Comprendre et améliorer le management d’équipe

Ne nous mentons pas. Il y a peu de choses plus difficiles ou plus ingrates que le management d’équipe en entreprise (à part l’éducation des enfants peut-être). Vos collaborateurs ne sont jamais satisfaits malgré vos efforts ? Ils râlent devant vos propositions et vous soupçonnent systématiquement de chercher à les entourlouper ? Rien d’anormal, vous êtes comme tous les responsables d’équipe, perplexes et impuissant face à un collectif mouvant dont chacun cherche, avec plus ou moins de bonne fois, à profiter parfois au détriment des autres. Entre les « psychorigides », les flatteurs, les tire-au-flanc et les « surdoués », comment former une équipe dont l’efficacité dépasse la somme des efficacités de chacun de ses membres ? Comment allier performance et bien-être au travail ? Voici un article pour vous donner quelques outils et défricher le terrain, comprendre les différents styles de leadership, les principes de la communication interpersonnelle et découvrir le modèle des rôles d’équipe de Belbin.

Pour gérer les entreprises, on n’a encore pas trouvé mieux ou pire que les équipes. Parfois figées pendant plusieurs années, parfois « fluides » et se modifiant au fur et à mesure de l’avancée des projets, elles constituent souvent la cellule de base du corps que représente l’organisation ou l’entreprise.

Les entreprises qui réussissent sont celles qui ont des équipes talentueuses et, surtout, des managers en capacité de les « gérer » efficacement. L’importance de cette compétence, qui est difficilement évaluable et rarement sanctionnée par un diplôme comme pourraient l’être des savoirs plus techniques, est souvent sous-évaluée. La plupart des projets qui échouent le font pourtant à cause de facteurs humains.

Pour diminuer ce risque, les chefs d’entreprise et les managers doivent :

1. être capables d’adapter leurs styles de management aux besoins de leurs équipes
2. connaître les principes de base de la communication afin de favoriser la confiance
3. maîtriser quelques outils comme par exemple
   • la EDE (« évaluation diagnostique de l’équipe », TDA ou « Team Diagnostic Assessment » en anglais) qui permet d’évaluer la productivité et la positivité de l’équipe
   • le modèle des rôles d’équipe de Belbin afin d’exploiter au mieux les forces des membres de l’équipe en tenant compte de leurs faiblesses

Décrire le management d’équipe

Les actions principales d’un bon manager

Tom Peters, auteur des huit principes fondamentaux de la performance décrit les dix actions principales d’un bon manager :

1. savoir dire « je ne sais pas ». Admettre de ne pas savoir est un signe de force.
2. voir le potentiel au-delà des apparence et de l’incertitude.
3. agir. Être dans l’action et dans l’initiative, même si ce n’est pas couronné de succès du premier coup.
4. échouer et trouver ça normal. Accepter que les erreurs soient le prix des succès futurs.
5. savoir rassembler les gens et ne pas leur donner d’ordres sans qu’ils n’en comprennent le sens.
6. planifier et se mettre régulièrement en phase avec ses collaborateurs sur leurs objectifs. Être à l’écoute de leurs difficultés.
7. renforcer la confiance et respecter ses engagements
8. simplifier le contexte, toujours trop compliqué, qui empêche la concentration sur l’important
9. savoir se détendre, réduire la pression
10. être passionné

Tom Peters cite également le psychologue nord-américain William James et affirme que le besoin humain le plus profond est être apprécié. Le respect des personnes est essentiel. La plupart des gens talentueux viennent travailler et utiliser leurs compétences là où ils se sentent le plus appréciés, car s’ils le voulaient ils pourraient facilement aller ailleurs.

L’appréciation peut être comprise de différentes manières : les opportunités offertes, l’argent, l’équilibre travail / vie privée, la reconnaissance du travail réalisé,… Tout cela, ajouté à l’enthousiasme insufflé par le manager, garantira un environnement de travail très favorable.

Toutefois, les besoins des collaborateurs varient en permanence. La meilleure façon d’exprimer son respect ou sa reconnaissance dépendra des personnalités des collaborateurs comme des périodes de la vie. L’exercice du leadership n’est pas le même dans toutes les circonstances ni pour tous. Il doit s’adapter à tout moment. Et c’est épuisant.

Les styles de management

Tom Peters identifie trois styles de managers :

• Les leaders qui développent des talents. Ceux qui établissent les bases organisationnelles de l’entreprise, sur le long terme. Il offre l’exemple de Jack Welch chez General Electric.
• Des leaders qui sont sources d’espoir. Pensons par exemple aux cas de Roosevelt, qui n’était pas un grand économiste ou de Churchill, qui n’avait pas le talent inné pour la stratégie militaire. Leur trait commun était de ne jamais perdre espoir dans des circonstances et des moments difficiles.
• Les dirigeants que Peters appelle des IPM (« inspired profit mechanics »), des sortes de mécaniciens de génie qui transforment en profits les données les moins compréhensibles.

Ces trois types de managers sont nécessaires: les mentor, les visionnaires et les génies opérationnels. Peters appelle cela le « triangle d’or du leadership », qui est essentiel pour tous les types d’organisations.

Les chercheurs Robert Blake et Jane Mouton ont proposé dans les années 60 une matrice d’analyse des styles de management en prenant en compte deux critères : l’intérêt du manager pour les résultats obtenus et celui qu’il porte envers ses collaborateurs.

• La bureaucratie. Peu d’intérêt porté sur la productivité ou sur la relation aux autres. Ne peut fonctionner durablement que dans des environnements dénués de concurrence.
• Le club de vacances. Le manager montre beaucoup d’intérêt dans les relations avec l’équipe, au risque de négliger les objectifs et l’atteinte des résultats.
• La tyrannie. Seuls les résultats comptent et les collaborateurs ne sont que des « moyens de production ». Ce style managérial conduit à l’usure des collaborateurs voire au burn-out.
• Le paternalisme. Assez typique des petites organisations et des entreprises familiales. Position moyenne, avec souvent peu de formalisme et de procédures.
• Le travail d’équipe. C’est évidemment la situation idéale, où l’intérêt est porté tout à la fois sur l’équipe et sur les résultats. Ça commence par considérer les collaborateurs comme des « vrais gens »

Un leadership efficace demande de faire la différence entre les personnes et leurs besoins particuliers afin de les superviser au plus près dans le cas d’employés débutants ou incompétents, ou de déléguer sur la base de la confiance et de l’engagement dans le cas des personnes expérimentées.

La fenêtre de Johari

Je suis le récit que je me fais de moi-même

La fenêtre de Johari est un outil de psychologie cognitive développé par les psychologues Joseph Luft et Harry Ingham (d’où le nom) pour représenter la communication entre deux entités et analyser les processus d’interaction humaine. Ce modèle étudie la dynamique de communication au sein d’une équipe, en cherchant à établir une communication ouverte au travers de trois processus:

• Ouverture,
• Retour d’information,
• Découverte.

Elle est basée sur une approche de programmation neuro-linguistique (PNL) et sert à classer les différentes informations sur une personne :

• Les informations dont la personne dispose sur elle-même (zone publique et cachée)
• Les informations dont elle ne dispose pas (zone aveugle et zone inconnue)

Son utilisation en formation/séminaire, se révèle être un outil, un repère structurel favorisant la connaissance de soi et la connaissance de ce que les autres perçoivent et savent de nous.

Zone publique connue de moi et des autres	Zone aveugle connue seulement des autres
Zone cachée connue seulement de moi	Zone inconnue inconnue de moi et des autres

J’aime à dire que « Je suis le récit que je me fais de moi-même ». Nous avons tous une représentation de qui nous sommes, qui ne correspond pas avec la façon dont les autres nous perçoivent. L’intérêt de la Fenêtre de Johari est de vous aider à vous dévoiler aux autres, non seulement pour bâtir une confiance et une relation durable, mais aussi pour lever les zones d’ombres sur vous-même. La communication devient alors un échange, où vous en apprenez plus sur les autres mais aussi sur vous-même.

La Fenêtre de Johari est divisée en 4 quadrants, qui représentent à la fois votre vision de vous-même et celles des autres sur vous :

• la zone publique : ce que vous et les autres connaissent sur vous-même. C’est ce que vous exprimez librement, vos comportements face aux autres et dont vous avez conscience. Ces informations sur vous peuvent passer par ce que vous dites mais aussi par vos attitudes (votre expression « non verbale », votre langage corporel) ainsi que toutes les informations disponibles sur vous sur les réseaux sociaux ou l’Internet. Plus vous êtes intime avec quelqu’un, plus vous le connaissez, et plus cette « zone publique » grandit, au détriment de la « zone cachée ». La zone aveugle diminue quand vous demandez un retour (comme « penses-tu que j’ai bien agit face à ce problème ? », « que penses-tu de mon attitude ce matin lors de la réunion ? »). La zone publique permet d’assurer une bonne cohésion entre les membres d’une même équipe. Si elle n’est pas démesurément grande (ce qui donne alors l’impression d’une personne sans profondeur, « sans filtre », impudique), elle est signe de franchise et car elle permet aux autres de mieux connaître les passions ou les avis d’une personne, ce qui la meut, la motive. Cette « honnêteté » dans les relations aide alors à renforcer des liens solides, facteurs de cohésion et de performance.
• la zone aveugle, l’angle mort : ce que les autres connaissent sur vous-même, mais que vous ignorez. Comme tout le monde, vous connaissez forcément des gens qui n’ont pas conscience d’être agaçants ou pénibles alors que tout le monde le pense. Cela donne lieu à des blagues en salle de pause, qui s’arrêtent brusquement lorsque la personne entre ? Peut-être avez-vous même une fois ou deux expérimenté la même chose ? Vous êtes entré dans cette salle et le silence s’est fait … Il est extrêmement difficile, et même quasiment impossible, d’être objectif avec sa propre image. Très souvent, ces problèmes sont la source de malentendus. Pour réduire cette zone aveugle, il ne faut pas avoir peur de demander l’avis des autres sur soi et, surtout, de les croire et d’en tenir compte. Il ne s’agit pas de croire aveuglement tout ce qu’on dira de vous mais d’accepter de prendre ces avis au sérieux, comme source de progrès pour soi. Plus votre zone aveugle est petite et mieux vous vous connaissez et êtes lucides sur vous-mêmes. Organisez régulièrement des « retours d’expériences », des feedbacks sur vos pratiques afin d’avoir régulièrement l’opportunité de vous améliorer.

• la zone cachée, l’espace privé : c’est ce que vous connaissez sur vous-même, mais que les autres ignorent, votre « jardin secret », les informations que vous ne souhaitez pas que les autres connaissent. Trop petite, votre « zone cachée » signifie alors que vous parlez trop de vous, au risque de gêner votre interlocuteur. A l’inverse si elle est trop grande, vous êtes trop mystérieux, ne laissez apparaître aucune « aspérité » permettant aux autres d’entrer en relation avec vous et il y a fort à parier que vous aurez du mal à nouer de solides relations, y compris en entreprise. Il faut faire attention aux personnes, dans les équipes de travail, qui paraissent timides et ne partagent jamais rien de leur vie ou de leurs avis. Ils sont parfois laissés de côté, en particulier si elles travaillent avec efficacité, mais elles peuvent parfois souffrir de cette solitude.

• la zone inconnue : ce que ni vous ni les autres ne connaissent sur vous-même. Dans cette zone règnent vos expériences négatives refoulées mais également vos talents cachés et votre potentiel inexploité. Plusieurs façon pour explorer cette zone : l’introspection, le développement personnel, l’analyse, … Pour faire une incursion dans cette zone, il est nécessaire de formuler, de verbaliser avec honnêteté ses sentiments, ses ressentis, en particulier suite à des situations imprévues ou inconfortables. C’est à ce prix que l’on parvient peu à peu à mieux se connaître. L’entreprise n’est pas le lieu rêvé de l’introspection. Pour avancer dans cette voie, il est important de construire un contexte professionnel où l’expression de ses sentiments, de ses doutes ou de ses peurs est possible.

Et moi dans tout ça ? Je me situe où ? Vous l’aurez compris, il faut équilibrer ces zones pour faciliter les relations interpersonnelles et la communication dans les équipes. Aucun d’entre nous ne souhaite travailler avec des personnes « déséquilibrées » qui auraient des zones publiques, secrètes, aveugles ou cachées trop importantes ou trop petites. Pour savoir où vous vous situez, je vous propose un petit test, que vous pourrez utiliser pour vous même et pour votre équipe.

L’évaluation diagnostique des équipe (EDE)

L’un des nombreux outils utilisés dans le coaching d’équipe est la EDE ou TDA (Team Diagnostic Assessment). Elle permet d’analyser la situation d’une équipe à un moment donné et d’évaluer les relations et le climat de travail entre tous ses membres. Avec cet outil, la « productivité » est comprise comme la capacité à agir efficacement comme une équipe. Elle est analysé en tenant compte des 7 éléments suivants, considérés comme des forces s’ils sont maîtrisés :

• Le leadership d’équipe,
• Les objectifs et la stratégie,
• L’alignement,
• La proactivité,
• La prise de décision,
• Les ressources,
• La responsabilité.

7 critères de « positivité » s’ajoutent aux critères de productivité ci-dessus :

• la confiance
• le respect
• l’optimisme
• la camaraderie
• la diversité des valeurs
• la communication
• l’interaction constructive.

Cet outil considère l’équipe comme un système avec une culture, ses propres règles de fonctionnement et sa propre identité. Il tente de considérer les attentes de l’équipe dans son ensemble. Il prend une photo de la situation d’ensemble sur laquelle le management d’équipe peut s’appuyer.

L’évaluation de chacun des 14 critères permet la création d’un diagramme radar qui schématise la situation actuelle de l’équipe, ses forces et ses potentiels d’amélioration. Conduire cette évaluation, c’est se donner toutes les chances d’une amélioration durable.

Le modèle des rôles d’équipe de Belbin

Dans les années 1970, les recherches du Dr Meredith Belbin au Henley Management College ont porté sur les raisons pour lesquelles certaines fonctionnaient et d’autres pas. Son objectif était de découvrir la dynamique fonctionnelle profonde des équipes et de déterminer si leurs problèmes pouvaient être prédits et évités.

L’étude du Dr Belbin a été menée sur des équipes internationales sur une période de neuf ans. Les recherches ont progressivement montré que la différence entre le succès et l’échec des équipes ne dépendait pas de facteurs tels que l’intellect, mais plutôt du comportement. Ce résultat a permis à l’équipe de recherche d’identifier des modèles de comportement ou des « rôles d’équipe ». Le « rôle d’équipe » est une tendance à se comporter, à contribuer et à interagir avec les autres d’une certaine manière.

Le modèle des rôles d’équipe largement utilisé aujourd’hui. Être conscient des difficultés permet de les éviter ou de réduire leur intensité. Nous pouvons assumer des rôles qui ne reflètent peut-être pas notre comportement le plus naturel, mais que nous pouvons apprendre.

Enfin, il y a des rôles très éloignés de nos comportements les plus naturels et nous ne devrions pas les assumer car nous agirions contre notre propre nature et le résultat en serait médiocre, pour un effort très important. L’idéal est donc de trouver et de travailler avec d’autres personnes dont les rôles sont complémentaires aux nôtres. Puisque les personnes ont tendance à avoir plus d’un rôle préféré, une équipe de quatre pourrait parfaitement représenter les neufs rôles de Belbin.

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