La méthode Mactor est une méthode qui vient modéliser les interactions entre les différents acteurs d’un projet ou d’une organisation. Elle est issue des travaux de Michel Godet en 1990 et vise à définir une Matrice des Alliances, Conflits, Tactiques & Objectifs entre ces différents acteurs, ainsi que les Recommandations qui pourraient en découler.
Chaque acteur a une identité, un projet et des moyens d’action propres, organisés dans une stratégie pour atteindre les buts et les objectifs qu’il s’est fixés pour les faire aboutir. L’objectif de la méthode est d’estimer les rapports de force entre les acteurs et d’étudier leurs convergences et divergences existants entre eux, sur des objectifs relatifs à des enjeux donnés. Au final, cette analyse doit constituer une aide à la décision pour la mise en place de sa politique d’alliances et de conflits. Cette analyse est essentielle pour mettre en évidence les enjeux stratégiques et les questions qui pourraient être décisives pour l’avenir.

Pour un acteur, révéler aux autres la nature des questions qu’il se pose et la manière dont il les formule, c’est déjà en dire trop sur sa stratégie à moins que précisément, cela n’entre dans la stratégie de l’acteur considéré

Michel Godet, Manuel de prospective stratégique, Dunod, 1997.

La Démarche

La méthode MACTOR comprend 7 phases :

1. Identification des acteurs et Construction du tableau stratégie des acteurs

Avant toute chose il convient d’effectuer une analyse structurelle pour identifier les variables clés. Ensuite il faut, s’intéresser aux acteurs qui, de près ou de loin, commandent ces variables clés. Le nombre d’acteurs analysés varient en général entre 10 et 20.
Il s’agira ensuite d’une part d’une carte d’identité stratégique de chaque acteur avec ses finalités, objectifs, projets en cours, motivations, contraintes, moyens d’actons internes, comportement stratégique passé,… et d’autre part, de l’examen des moyens d’action dont dispose chaque acteur sur les autres pour mener à bien ses projets.

Les cases en diagonales contiennent la finalité et les objectifs de l’acteur ; et les autres cases indiquent les moyens d’action dont dispose chaque acteur sur les autres, pour mener à bien son projet.

2. Identification des enjeux stratégiques et des objectifs associés

En lisant le tableau ci-dessus, on peut voir quels sont les enjeux stratégiques c’est-à-dire les zones de convergences où les acteurs se rencontrent en fonction de leurs finalités, de leurs projets et moyens d’action.

3. Conception d’une matrice ou on va positionner chaque acteur sur chaque objectif en faisant ressortir les divergences et les convergences

• Établir une matrice carrée intitulée acteur/ objectif intitulée 1MAO (matrice acteur vs objectif), qui recense l’attitude de chaque acteur par rapport à chaque objectif, en indiquant par un système de notation (+1 pour l’acteur favorable à l’accomplissement de l’objectif ; -1 s’il est opposé à l’accomplissement de l’objectif ; et 0 s’il est neutre).
• Réaliser ensuite des matrices de convergence et de divergence (matrice acteur vs acteur).

4. Hiérarchiser les convergences et divergences

Nous allons nous baser sur le tableau 1MAO pour évaluer l’intensité de positionnement de chaque grâce à une 2nde matrice 2MAO. Avec cette matrice, plus l’acteur est impacté par l’objectif, plus la note sera élevée.
Ainsi on aura:

• 0 si l’objectif est peu conséquent
• 1 si l’objectif de l’acteur « j » a des conséquences sur le processus opératoire de l’acteur « k »
• 2 si l’objectif de « j » a des conséquences sur la réussite des projets de « k »

5. Évaluer les rapports de force entre acteurs

Ici on va construire une matrice des influences directes entre acteurs à partir du tableau stratégie des acteurs en valorisant les moyens d’action de chaque acteur. On va évaluer les rapports de force en tenant compte à la fois des moyens d’actions directs et indirects (un acteur pouvant agir sur un autre par l’intermédiaire d’un troisième).
Un plan influence-dépendance des acteurs est alors construit. L’analyse des rapports de force des acteurs met en avant les forces et les faiblesses de chacun d’entre eux.
Pour chaque acteur, on identifie et on évalue ses influences sur les autres acteurs selon l’échelle suivante:

• 4, lorsque l’acteur « i » peut remettre en cause ou conforte l’existence de l’acteur « j »
• 3, lorsque l’acteur « i » peut remettre en cause ou conforte les missions de « j »
• 2, lorsque l’acteur « i » peut remettre en cause ou conforte les projets de l’acteur « j »
• 1, lorsque l’acteur « i » peut remettre en cause ou conforte les processus opératoires de l’acteur « j »
• 0, lorsque l’acteur « i » n’a aucune influence sur l’acteur « j »

6. Intégrer l’état des rapports de force avec la phase 3

Dire qu’un acteur pèse deux fois plus qu’un autre dans le rapport de force global c’est implicitement donner un poids double à son implication sur les objectifs qui l’intéressent. L‘objectif de cette étape consiste à intégrer le rapport de force de chaque acteur à l’intensité de son positionnement par rapport aux objectifs.

7. Émettre des recommandations

En mettant en lumière des jeux d’alliance et de conflit potentiel, la méthode MACTOR permet de se poser des questions cruciales et d’émettre des recommandations pour l’avenir. On pourra ainsi d’une part s’interroger sur la dynamique d’évolution du jeu des acteurs pour repérer les règles du jeu envisageables dans le futur, notamment avec l’émergence et / ou disparition d’un acteur, changement de rôle d’un acteur, etc. D’autre part on peut formuler des hypothèses sur le processus d’évolution du système possible.

Le schéma ci-dessous reprend toutes les phases de la méthode MACTOR

Utilité et limites de l’outil MACTOR

La méthode MACTOR présente l’avantage d’avoir un caractère très opérationnel pour une grande diversité de jeux impliquant de nombreux acteurs vis-à-vis d’une série d’enjeux et d’objectifs associés. En cela, elle se différencie des recherches issues de la théorie de jeux qui débouchent souvent sur la construction de modèles appliqués non applicables.

La méthode MACTOR comporte un certain nombre de limites, notamment concernant le recueil de l’information nécessaire. On observe une réticence des acteurs à révéler leurs projets stratégiques et leurs moyens d’actions externes. Il existe une part irréductible de confidentialité (on peut néanmoins procéder à d’utiles recoupements). Par ailleurs, la représentation d’un jeu d’acteurs sur la base de cette méthode présuppose un comportement cohérent de chaque acteur par rapport à ses finalités, ce que dément parfois la réalité.

Concernant les outils proposés, le logiciel MACTOR tel qu’il fonctionne actuellement ne requiert que deux tableaux de données à partir desquels on obtient plusieurs pages de listing de résultats et de schémas. C’est bien le principal danger qui guette l’utilisateur de la méthode : se laisser séduire, voire emporter par le flot des résultats et les commentaires qu’ils suscitent en oubliant que tout dépend de la qualité des données d’entrée ainsi que de la capacité à trier les résultats les plus pertinents.

Pour en savoir plus sur la méthode MACTOR

N’hésitez pas à consulter les ouvrages suivants :
• La prospective stratégique pour les entreprises et les territoires

[asa]2100567144[/asa]

• Manuel de prospective stratégique en deux tomes en français

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[WpProQuiz 6]

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