Un projet peut être techniquement solide, économiquement raisonnable et cohérent avec la stratégie d’une organisation sans pour autant avancer. Dans les projets d’innovation, qui associent souvent entreprises, chercheurs, financeurs, fournisseurs, utilisateurs ou acteurs publics, il suffit qu’un acteur indispensable ait peu d’intérêt à la réussite du projet, qu’un autre dispose d’un pouvoir de blocage sous-estimé ou que plusieurs partenaires apparemment favorables poursuivent en réalité des objectifs différents. La méthode MACTOR permet précisément d’analyser ces jeux d’acteurs, leurs intérêts, leurs rapports de force et leurs convergences ou oppositions.
- Dans cet article
- I. Une cartographie des parties prenantes ne suffit pas toujours
- II. Un exemple sur un projet apparemment consensuel
- III. Comment fonctionne concrètement la méthode MACTOR ?
- IV. Ce que MACTOR change dans la conduite du projet
- V. Les chiffres donnent une structure au jugement, pas une mesure de la réalité
- VI. Le travail collectif compte souvent davantage que le calcul
- VII. Quand utiliser MACTOR et quand s’en passer ?
- VIII. Une méthode pour regarder le projet autrement
- IX. Références
- X. Ressources
J’ai souvent constaté, dans l’accompagnement de projets collaboratifs, que l’on connaît finalement assez bien la liste des personnes et organisations concernées. On sait qui est le client, qui décide, qui finance, qui apporte la technologie ou qui devra utiliser la solution. On connaît beaucoup moins précisément les intérêts de chacun, les dépendances qui les relient et surtout les moyens dont ils disposent pour accélérer, infléchir ou bloquer le projet. Une simple cartographie des parties prenantes ne suffit alors plus : il faut comprendre le système d’acteurs dans lequel le projet doit trouver sa place.
C’est pour analyser ce type de système que Michel Godet a développé MACTOR dans le cadre de ses travaux sur la prospective stratégique. Son nom désigne la Matrice des Alliances, Conflits, Tactiques et Objectifs entre acteurs. Dans un article publié en 1991 dans la revue Futures, Godet en présente l’application à un cas consacré au transport aérien en région parisienne : à partir des stratégies, objectifs et moyens d’action des différents acteurs, la méthode cherche à faire apparaître leurs convergences, leurs oppositions et les rapports de force qui structurent leurs décisions.
Une cartographie des parties prenantes ne suffit pas toujours
La première réaction face à un projet impliquant beaucoup de monde devrait être d’identifier ses parties prenantes et, au minimum, de s’interroger sur leur intérêt pour le projet et leur capacité d’influence. Dans la pratique, même ce travail élémentaire est loin d’être systématique. Les acteurs sont souvent connus intuitivement par l’équipe projet, sans que leurs intérêts, leurs attentes et leurs moyens d’action aient réellement été explicités.
Ce décalage entre l’importance reconnue de l’analyse des parties prenantes et sa mise en œuvre effective n’est pas très surprenant. Faire la liste des acteurs est facile, comprendre ce qu’ils veulent réellement l’est beaucoup moins. Dans une étude publiée en 2009 dans l’International Journal of Project Management, Anna Lund Jepsen et Pernille Eskerod ont demandé à des chefs de projet d’appliquer concrètement les recommandations usuelles en matière d’analyse des parties prenantes. Ils se sont notamment heurtés à la difficulté d’identifier les acteurs importants et, surtout, de connaître leurs véritables attentes. Les auteurs soulignent également le temps, les ressources et les compétences d’investigation nécessaires. Une analyse apparemment simple peut donc rapidement devenir superficielle lorsqu’elle repose essentiellement sur ce que l’équipe projet croit déjà savoir.
Lorsqu’elle est réalisée, la représentation la plus simple consiste généralement à classer les acteurs selon leur niveau d’intérêt et leur capacité d’influence. Cette cartographie est utile et, dans de nombreuses situations, elle est suffisante. Mais elle laisse de côté une partie importante du problème. Deux acteurs peuvent être très influents et très intéressés par un projet sans vouloir la même chose. À l’inverse, deux organisations poursuivant apparemment le même objectif peuvent s’opposer sur la manière de l’atteindre, son calendrier ou la répartition des coûts et des risques. Un acteur relativement discret peut également devenir déterminant parce qu’il contrôle une ressource, une autorisation ou une information dont dépendent plusieurs autres acteurs.
La littérature consacrée à l’analyse des acteurs insiste précisément sur cette pluralité. Leon Hermans et Wil Thissen montrent dans leur revue des méthodes d’actor analysis que les différentes approches ne donnent pas accès aux mêmes informations. Il est particulièrement enrichissant que les modèles théoriques des stratégies d’acteurs aient été développés par Leon Hermans, car ses travaux s’appuient sur la gestion de l’eau, un terrain d’étude concret où la complexité des conflits d’intérêts et l’urgence écologique imposent des solutions de gouvernance hautement stratégiques. Selon le problème posé, il peut être nécessaire de s’intéresser aux ressources des acteurs, à leurs perceptions, à leurs relations, à leurs valeurs ou à leurs objectifs.
MACTOR permet d’aller plus loin en examinant simultanément ce que veulent les acteurs, ce qu’ils peuvent réellement faire et les relations de dépendance qui les lient.
Un exemple sur un projet apparemment consensuel
Imaginons une PME industrielle qui envisage une transformation importante de son procédé de production afin de réduire ses émissions de CO₂ (si le sujet vous intéresse d’ailleurs, voir cet article sur les aides à la décarbonation). Le projet nécessite un investissement significatif et l’introduction d’une technologie encore relativement nouvelle.
À première vue, les acteurs concernés semblent faciles à identifier : direction générale, direction du site, responsable de production, salariés, fournisseur de la technologie, client important, financeur, collectivité locale, administration compétente et éventuellement laboratoire de recherche associé aux essais. Il serait tentant de résumer la situation en considérant que presque tout le monde est favorable à la décarbonation, mais cette formulation masque pourtant l’essentiel :
- La direction générale peut chercher à réduire les émissions tout en exigeant un retour sur investissement compatible avec ses autres projets.
- Le directeur du site peut partager l’objectif environnemental mais redouter plusieurs semaines d’arrêt de production.
- Le fournisseur veut évidemment réussir le projet, mais peut également chercher une première référence industrielle.
- Un client important peut souhaiter une réduction rapide de l’empreinte carbone de ses approvisionnements.
- Les salariés peuvent être favorables à la modernisation du site tout en s’inquiétant de ses conséquences sur l’emploi ou les conditions de travail.
- Le financeur cherchera à s’assurer de la viabilité du projet.
- L’administration regardera d’abord sa conformité.
- Le laboratoire pourra privilégier la démonstration scientifique ou technologique.
Personne n’est nécessairement de mauvaise foi. Le système comporte simplement plusieurs rationalités et c’est ce que MACTOR cherche à représenter.
Comment fonctionne concrètement la méthode MACTOR ?
Une analyse MACTOR consiste à passer progressivement d’une connaissance souvent intuitive des parties prenantes à une représentation structurée de leurs stratégies, de leurs objectifs et de leurs rapports de force. La méthode comporte plusieurs étapes successives qui peuvent être conduites de manière plus ou moins approfondie selon la complexité du projet.
Identifier les acteurs réellement capables d’agir sur le système
La première étape consiste à identifier les acteurs qui disposent d’une véritable capacité d’action sur le système étudié. Le terme est important. Une partie prenante n’est pas automatiquement un acteur stratégique au sens de MACTOR. Pour entrer dans l’analyse, elle doit disposer de ressources ou de moyens lui permettant d’agir sur les autres acteurs ou sur certaines variables importantes du système.
Dans notre exemple industriel, le fournisseur de technologie peut disposer de compétences techniques rares mais dépendre fortement de l’industriel pour obtenir une première référence. Le client principal peut n’avoir aucune autorité juridique sur le projet mais disposer d’un pouvoir considérable à travers ses décisions d’achat. La collectivité peut apporter une aide ou faciliter certaines démarches. Le directeur industriel contrôle quant à lui les conditions concrètes d’intégration de la nouvelle technologie dans l’usine.
Pour chacun de ces acteurs, on construit ce que Michel Godet appelle un tableau de stratégie des acteurs. Il ne s’agit pas seulement d’indiquer sa fonction, mais de préciser ses finalités, ses objectifs, ses projets en cours, ses contraintes, ses ressources et ses moyens d’action sur les autres.
Le simple fait de réaliser ce travail apporte déjà beaucoup. Il oblige à remplacer des catégories générales, comme « le client », « le financeur » ou « les salariés », par une description plus précise de ce que chacun cherche à obtenir et des leviers dont il dispose.
Identifier les objectifs qui structurent réellement le jeu
La deuxième étape consiste à identifier les objectifs autour desquels les acteurs vont prendre position. Il faut ici éviter les formulations trop générales. « Réussir la transition écologique » ou « assurer la réussite du projet » produisent peu d’information puisque presque tous les acteurs pourront s’y déclarer favorables.
Les objectifs intéressants sont ceux sur lesquels les positions peuvent réellement différer : réduire rapidement les émissions, limiter l’investissement initial, éviter tout arrêt prolongé de production, obtenir une première référence industrielle, préserver l’emploi, respecter une échéance réglementaire, conserver la maîtrise de certaines données, atteindre un certain niveau de performance ou obtenir un financement public.
Le jeu d’acteurs devient alors beaucoup plus lisible. Deux acteurs peuvent converger fortement sur un objectif et diverger sur un autre. Une alliance n’est donc pas nécessairement générale : elle peut se former autour d’un enjeu précis et disparaître dès qu’un autre sujet est abordé.
Construire la matrice acteurs-objectifs
Une fois les acteurs et les objectifs identifiés, on peut construire la première matrice centrale de MACTOR, appelée 1MAO, pour « matrice des positions simples Acteurs × Objectifs ». Les acteurs sont placés en lignes et les objectifs en colonnes. Chaque case indique si l’acteur est favorable à l’objectif (+1), opposé (-1) ou neutre (0).
| Réduire fortement le CO₂ | Limiter l’investissement | Éviter l’arrêt de production | Obtenir une référence industrielle | |
|---|---|---|---|---|
| Direction | +1 | +1 | +1 | 0 |
| Responsable du site | +1 | +1 | +1 | 0 |
| Fournisseur | +1 | -1 | 0 | +1 |
| Client principal | +1 | 0 | 0 | +1 |
Ce tableau montre déjà quelque chose que la formule « tout le monde est favorable à la décarbonation » ne permet pas de voir. Le fournisseur et l’industriel convergent sur la réduction des émissions, mais leurs intérêts peuvent diverger lorsqu’il s’agit du niveau d’investissement. Le fournisseur accorde également beaucoup plus d’importance à l’obtention d’une première référence industrielle.
Cette première matrice est utile, mais elle reste assez grossière. Elle nous dit dans quel sens se situent les acteurs, pas à quel point l’objectif compte pour eux. Or deux acteurs peuvent être tous deux favorables à un objectif sans que cet objectif ait le même poids dans leur stratégie.
C’est précisément ce que cherche à capter la 2MAO. On conserve les mêmes lignes et les mêmes colonnes, mais chaque case ne contient plus seulement une position simple. Elle exprime désormais l’intensité de cette position. Dans la logique classique de MACTOR, on utilise une échelle graduée : plus la valeur absolue est élevée, plus l’objectif est important pour l’acteur. Le signe indique toujours le sens de la position : positif si l’acteur soutient l’objectif, négatif s’il s’y oppose.
On peut par exemple reprendre exactement le tableau précédent et le préciser ainsi :
| Réduire fortement le CO₂ | Limiter l’investissement | Éviter l’arrêt de production | Obtenir une référence industrielle | |
|---|---|---|---|---|
| Direction | +3 | +2 | +2 | 0 |
| Responsable du site | +2 | +2 | +4 | 0 |
| Fournisseur | +2 | -2 | 0 | +4 |
| Client principal | +4 | 0 | 0 | +2 |
Dans cette seconde matrice, plusieurs nuances deviennent visibles. La direction reste favorable à une forte réduction des émissions, mais sans en faire nécessairement une question vitale au même niveau que le client principal, pour qui cet objectif peut être très important dans sa propre stratégie de décarbonation. Le responsable du site apparaît surtout très sensible à la continuité de production. Le fournisseur, lui, est non seulement favorable au projet, mais il accorde une grande importance à l’obtention d’une première référence industrielle. La 2MAO ne change donc pas la structure du tableau : elle enrichit la 1MAO en ajoutant une information essentielle, à savoir le poids réel de chaque objectif pour chaque acteur.
Mesurer les influences entre acteurs
MACTOR ne s’intéresse pas seulement à ce que veulent les acteurs. La méthode cherche également à savoir ce qu’ils peuvent réellement faire les uns aux autres. Pour cela, on construit une matrice des influences directes, ou MID, dans laquelle les mêmes acteurs figurent en lignes et en colonnes. La lecture se fait par ligne : on évalue l’influence que l’acteur A peut exercer sur l’acteur B.
Dans notre exemple simplifié, on pourrait obtenir une matrice de ce type :
| Influence de… sur… | Direction | Responsable du site | Fournisseur | Client principal |
|---|---|---|---|---|
| Direction | 0 | 3 | 2 | 1 |
| Responsable du site | 2 | 0 | 2 | 0 |
| Fournisseur | 2 | 2 | 0 | 1 |
| Client principal | 3 | 2 | 1 | 0 |
Ces valeurs sont ici illustratives. Dans la méthode MACTOR, l’influence est notée de 0 à 4 selon la profondeur de la remise en cause possible : 0 aucune influence, 1 sur les processus opératoires, 2 sur les projets, 3 sur les missions, 4 jusqu’à l’existence de l’acteur.
Le tableau oblige surtout à raisonner relation par relation. Dans notre exemple, la direction exerce une forte influence sur le responsable du site puisqu’elle peut modifier ses priorités et ses missions. Le client principal peut lui aussi exercer une influence importante sur la direction s’il représente une part significative du chiffre d’affaires ou conditionne le maintien d’un marché. Le fournisseur, de son côté, peut peser sur l’entreprise si sa technologie est difficilement substituable, même s’il ne dispose d’aucune autorité formelle.
Cette matrice fait donc apparaître quelque chose qu’un organigramme montrerait mal : le pouvoir réel n’est pas nécessairement là où se trouve l’autorité officielle.
MACTOR tient aussi compte des influences indirectes. Si A influence B et que B influence C, A dispose d’une certaine influence sur C, même s’il n’agit pas directement sur lui. La force de cette influence indirecte correspond au maillon le plus faible de la chaîne. Ainsi, si A influence B avec une intensité de 2 et B influence C avec une intensité de 3, l’influence indirecte de A sur C vaut 2. Lorsque plusieurs chemins existent, leurs contributions sont additionnées pour construire la matrice des influences directes et indirectes (MIDI).
Repérer convergences et divergences
À partir des positions sur les objectifs, on peut ensuite comparer les acteurs deux à deux. S’ils soutiennent fortement les mêmes objectifs, une convergence apparaît. S’ils adoptent des positions opposées sur plusieurs objectifs importants, une zone de conflit potentiel se dessine. Il faut rester prudent sur les termes. Une convergence n’implique pas automatiquement une alliance réelle, pas plus qu’une divergence ne provoque nécessairement un conflit. MACTOR met plutôt en évidence les conditions dans lesquelles des alliances ou des oppositions peuvent émerger.
Dans notre exemple, le client et la direction peuvent converger sur la nécessité de réduire rapidement les émissions. La direction et le responsable de site peuvent au contraire partager la priorité donnée à la continuité de production…
Pondérer les positions par les rapports de force
C’est l’une des particularités les plus intéressantes de MACTOR. Une opposition très forte portée par un acteur disposant de peu de moyens d’action n’a pas les mêmes conséquences qu’une opposition plus modérée portée par un acteur capable de bloquer le projet. La méthode combine donc progressivement l’intensité des positions et le poids relatif des acteurs.
Les cartes de convergences et de divergences obtenues permettent alors de repérer des coalitions possibles, des acteurs isolés, des oppositions structurantes et parfois des acteurs occupant une position charnière entre plusieurs groupes. À ce stade, les matrices cessent d’être une fin en soi. Elles deviennent un support pour discuter de la stratégie à adopter.
Ce que MACTOR change dans la conduite du projet
Reprenons notre projet industriel. L’analyse peut montrer que le responsable du site, initialement considéré comme un simple acteur de mise en œuvre, est en réalité central : il contrôle plusieurs ressources opérationnelles, entretient des relations avec de nombreux acteurs et peut ralentir considérablement le projet. Son adhésion devient alors une condition à sécuriser très tôt.
Elle peut également révéler qu’un client important et le fournisseur technologique partagent un intérêt pour une mise en œuvre rapide. Cette convergence peut être utilisée pour consolider le projet, à condition de ne pas laisser leur calendrier imposer à l’industriel un niveau de risque qu’il ne souhaite pas prendre.
Elle peut enfin montrer qu’un acteur peu visible possède un pouvoir de blocage précis. Une autorisation, un accès à une infrastructure, une donnée, une expertise ou une décision budgétaire suffit parfois à rendre un acteur déterminant sur une partie du projet.
L’intérêt de l’analyse n’est donc pas de produire une jolie carte d’acteurs. Il est de modifier la manière de conduire le projet : déterminer quels acteurs associer plus tôt, quelles alliances consolider, quels compromis préparer, dans quel ordre traiter les sujets et où se situent les dépendances qu’il serait prudent de réduire.
Cette lecture est particulièrement utile dans les projets d’innovation partenariaux. Une collaboration entre une entreprise, un laboratoire, un financeur et plusieurs partenaires industriels ne repose jamais uniquement sur la complémentarité des compétences. Chacun entre dans le projet avec son propre calendrier, ses critères de réussite, ses contraintes de confidentialité, ses règles de financement et ses objectifs institutionnels ou commerciaux. Une partie importante du travail de construction du partenariat consiste précisément à rendre ces intérêts suffisamment compatibles pour permettre une trajectoire commune.
Les chiffres donnent une structure au jugement, pas une mesure de la réalité
Les matrices constituent à la fois la force et le principal risque de MACTOR. Écrire qu’un acteur exerce une influence de niveau 3 sur un autre ou qu’il accorde une importance de 4 à un objectif donne au raisonnement une apparence quantitative. Mais il ne s’agit évidemment pas d’une mesure comparable à une température, une masse ou un chiffre d’affaires. Cette distinction est importante parce qu’elle change la manière d’utiliser la méthode. La qualité d’une analyse MACTOR dépend d’abord de la qualité des informations recueillies et de la discussion qui conduit à attribuer les positions et les influences. Une note obtenue après plusieurs entretiens, l’examen de décisions passées et une confrontation entre différents points de vue n’a pas la même valeur qu’une note renseignée en quelques minutes par une seule personne.
C’est d’ailleurs une limite déjà présente dans la méthode d’origine : les acteurs ne révèlent pas nécessairement leurs véritables intentions, certains objectifs restent implicites et les stratégies évoluent. Les travaux plus récents continuent à interroger ces limites. Cigdem Kadaifci a ainsi proposé en 2024 une extension de MACTOR visant à mieux prendre en compte les effets d’interaction entre plusieurs acteurs, la méthode classique traitant imparfaitement le fait que deux acteurs associés puissent exercer ensemble une influence différente de la simple addition de leurs influences individuelles.
Cette recherche récente est intéressante moins parce qu’elle obligerait à complexifier toutes les analyses que parce qu’elle rappelle ce que représente une matrice : une modélisation volontairement simplifiée d’un système social beaucoup plus riche.
Le travail collectif compte souvent davantage que le calcul
C’est probablement l’aspect le plus utile de ce type de méthode dans la pratique. Une équipe qui remplit sérieusement une matrice MACTOR est obligée d’expliciter ce qu’elle croit savoir.
Le client soutient le projet !
D’accord, mais quel objectif soutient-il exactement ? Jusqu’où ? Que ferait-il si le calendrier prenait six mois de retard ? Dispose-t-il d’un fournisseur alternatif ? Quelle influence réelle exerce-t-il sur notre décision ?
La collectivité est un partenaire important !
Important pour quoi ? Peut-elle financer ? Autoriser ? Mettre en relation ? Donner une visibilité politique ? Son soutien est-il indispensable ou simplement souhaitable ?
Le débat provoqué par ces questions peut être plus précieux que le résultat mathématique final. Il fait apparaître les hypothèses implicites, les désaccords entre membres de l’équipe et surtout les informations manquantes. Une case difficile à remplir n’est pas un défaut de l’analyse. Elle signale souvent qu’une investigation supplémentaire est nécessaire. Dans ce sens, MACTOR est autant un outil de structuration d’une réflexion collective qu’un outil de calcul.
Quand utiliser MACTOR et quand s’en passer ?
Toutes les situations ne justifient évidemment pas une analyse complète, d’autant plus que cela prend nécessairement du temps. Pour un projet impliquant quatre ou cinq parties prenantes dont les intérêts sont relativement transparents, une cartographie influence-intérêt accompagnée de quelques entretiens peut largement suffire. Ajouter plusieurs matrices apporterait alors surtout du travail supplémentaire.
MACTOR devient plus intéressante lorsque trois caractéristiques se combinent : plusieurs acteurs disposent de véritables moyens d’action, ils poursuivent plusieurs objectifs qui ne sont pas parfaitement alignés et les dépendances entre eux jouent un rôle important dans l’issue du projet. C’est notamment le cas de certains projets territoriaux, transformations industrielles, programmes de transition écologique, grands projets d’innovation collaborative, démarches de prospective ou décisions impliquant entreprises, acteurs publics et société civile. L’utilisation de MACTOR dans des contextes très différents, du transport aérien étudié par Godet aux politiques de gestion des ressources naturelles ou aux télécommunications, tient précisément à cette capacité à représenter des problèmes multi-acteurs et multi-objectifs.
Il n’est d’ailleurs pas toujours nécessaire d’aller jusqu’au bout du formalisme. Dans certaines situations professionnelles, reprendre seulement la logique de MACTOR est déjà extrêmement utile : établir une véritable fiche stratégique des acteurs, expliciter leurs objectifs, examiner leurs moyens d’action les uns sur les autres puis confronter collectivement cette représentation.
Une méthode pour regarder le projet autrement
Une grande partie des outils de gestion de projet s’intéresse à ce qu’il faut faire : tâches, ressources, risques, jalons, coûts, délais. MACTOR introduit une autre dimension. Elle s’intéresse à ce que les acteurs peuvent vouloir faire du projet. Cette différence n’est pas secondaire. Dans les projets complexes, une décision techniquement rationnelle peut rester bloquée parce qu’elle déplace un pouvoir, augmente le risque supporté par un acteur, menace une ressource, modifie une relation commerciale ou ne répond tout simplement pas aux critères selon lesquels l’un des partenaires juge sa propre réussite.
L’analyse des stratégies d’acteurs ne permet pas de prévoir exactement leurs comportements. Elle permet en revanche de rendre visibles une partie de ces mécanismes avant qu’ils ne se manifestent sous la forme d’un retard, d’un refus ou d’un conflit ouvert. C’est probablement la manière la plus utile de considérer MACTOR aujourd’hui. Non comme une machine produisant des matrices et des coefficients, mais comme une discipline imposée au raisonnement : identifier les acteurs qui comptent réellement, comprendre leurs objectifs propres, examiner leurs moyens d’action et leurs dépendances, puis construire la stratégie du projet en tenant compte de ce système.
Les tableaux et les calculs viennent ensuite. Ils servent à rendre cette représentation plus rigoureuse et à confronter les intuitions. Ils ne remplacent ni la connaissance du terrain, ni les entretiens, ni le jugement de ceux qui connaissent les acteurs. Et c’est précisément parce que les projets d’innovation dépendent autant de ces relations que de leur contenu technique que cette méthode, plus de trente ans après sa formalisation, conserve une réelle utilité.
Références
Ressources
- ce fichier au format Excel reprend les grandes étapes de l’analyse stratégique d’acteurs, vous pouvez le télécharger librement si vous êtes membre des Cahiers
Ce document est en téléchargement pour les membres.
- « Founders Balance », l’outil des Cahiers pour vos projets, pour vous aider à répartir le capital d’une startup entre associés
- Le schéma ci-dessous reprend toutes les phases de la méthode MACTOR
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