La stratégie océan bleu
La stratégie océan bleu : c’est quoi ? A quoi ça sert ?
La stratégie Océan Bleu fait partie de ces démarches stratégiques visant à aider les entreprises à innover davantage. Son succès s’explique par la volonté de ses concepteurs de proposer des outils pratiques et simples, directement opérationnels, pour aider les entreprises à se différencier. W. Chan Kim et Renée Mauborgne chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD ont exposé leurs méthodes en 2005, dans leur livre Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques.
La première version de ce post a été rédigée par mon étudiante Constance Bonduelle, du master MB2I de l’IAE de Lille.
Avant d’aller plus loin et pour se faire sa propre idée sur la pertinence de cette méthodologie, un seul ouvrage à acheter :
La métaphore des océans rouges et océans bleus permet de décrire le marché dans sa globalité. Les océans rouges sont les marchés sur lesquels la concurrence entre les organisations est sanglante. Les océans bleus, quant à eux, sont des espaces dans lesquels les marchés ne sont pas disputés, puisqu’ils sont animés par une nouvelle demande, et une croissance forte, rentable. Les océans bleus évoquent les possibilités illimitées que les organisations parviennent à susciter, comme le montre l’histoire de l’industrie depuis ses débuts.
La stratégie océan bleu répond à un objectif simple : permettre à n’importe quelle organisation, grande ou petite, nouvelle ou installée, d’aller vers la création d’océans bleus de manière à se ménager un maximum d’opportunités tout en réduisant les risques au minimum. La stratégie vise à relancer d’un marché jugé saturé et hyper concurrentiel aux perspectives de croissance limitées. Finalement, elle contredit plusieurs croyances qui traînent depuis longtemps dans le domaine de la stratégie :
- Il ne faut pas mettre la concurrence au centre de la réflexion stratégique.
- La structure d’une industrie n’est pas immuable, on peut la modeler.
- Il est possible de débloquer systématiquement la créativité stratégique.
- L’exécution peut être intégrée dans la formulation de la stratégie
- Il existe un modèle détaillé pour définir une stratégie
Comment ça marche ?
La remise en question
La stratégie océan bleu met au défi les entreprises de sortir des océans rouges de la concurrence, grâce à la création d’un espace stratégique vierge, qui rend la concurrence nulle et non avenue. Au lieu de se partager la demande existante et de prendre exemple sur les concurrents, la stratégie océan bleu pousse à élargir la demande et à tourner le dos aux concurrents. Les entreprises doivent donc se remettre en question en utilisant une panoplie d’outils analytiques et de dispositifs conceptuels qui aident à relever ce défi de manière méthodique.
Adopter la stratégie océan bleu
Une stratégie Océan bleu est une stratégie disruptive qui surprend le marché, et qui change les habitudes actuelles des utilisateurs via une nouvelle offre de valeur (low cost, high cost…). Les entreprises doivent donc réécrire les règles du jeu :
- Créer des marchés vierges, au lieu d’agir sur les marchés existants
- Mettre les concurrents hors-jeu, au lieu d’essayer de les battre
- Créer et capturer une nouvelle demande, au lieu d’exploiter la demande existante
- Casser le cercle qualité/prix, au lieu de chercher le meilleur rapport qualité/prix
- Créer une différenciation et des prix élevés, au lieu de créer une différenciation ou des prix bas
En particulier, les auteurs proposent une grille de lecture originale de la valeur d’un produit ou d’un service, en terme de différenciation, et propose d’agir dessus selon 4 axes
Selon les auteurs, six voies d’investigation permettent à une entreprise de créer de nouveaux espaces stratégiques dits « océan bleu » et de s’extraire de la bataille concurrentielle permanente.
- explorer les solutions alternatives présentes sur le marché, pour répondre à un même besoin. Exemple de Blablacar.
- explorer les différents groupes stratégiques du secteur.
- explorer la chaîne des acheteurs – utilisateurs. Les entreprises de chaque secteur se retrouvent largement sur une définition commune de l’acheteur à cibler.
- explorer les produits et services complémentaires. Des produits ou des services complémentaires recèlent souvent une valeur inexploitée et la tâche primordiale de toute entreprise est de définir la solution d’ensemble que recherche le client.
- explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur. Les concurrents d’un même secteur d’activité ont tendance à s’accorder sur la définition des produits à proposer mais aussi sur les axes de communication à privilégier. Ainsi dans certains secteurs (les produits ménagers, les fournitures de bureau…), l’accent est mis sur le prix et l’attrait fonctionnel du produit. Dans d’autres secteurs (le voyage, l’automobile), les acteurs font plutôt jouer le ressort de l’émotionnel.
- explorer le temps par projection des grandes tendances. Il ne s’agit pas de prédire le futur mais d’extraire du sens des tendances déjà observables.
La réflexion sur la différenciation permet de construire une proposition de valeur vraiment différenciée de celle de ses concurrents, à l’instar par exemple de la Wii, comme on le voit dans le désormais célèbre canevas stratégique ci-dessous où Nintendo a résolument refusé certains des critères sur lesquels se battaient ses concurrents (puissance de calcul, performance, prix, …), et en a inventé de nouveaux (simplicité, partage, …) :
La Wii a construit un canevas stratégique original
Bon, et est-ce que ça marche en vrai ? Et pourquoi ?
Plutôt pas mal !
En 2015, dix ans après sa création, le livre “Stratégie Océan bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques” s’est vendu à plus de 3,5 millions d’exemplaires. Il est devenu un best-seller sur cinq continents. Il a été traduit en 43 langues, un record. L’expression océan bleu est même rentré dans la langue vernaculaire de l’économie. Plus de 4000 articles et billets de blogs ont été consacrés à la stratégie océan bleu, et il s’en publie de nouveaux chaque jour. On y trouve d’ailleurs des récits fascinants, dans lesquels des patrons de TPE et travailleurs indépendants du monde entier expliquent en quoi ce livre a porté leur réussite professionnelle à de nouveaux degrés, loin des océans rouges.
Nous pouvons donc dire que la stratégie océan bleu est un succès. Et pour cause, des changements importants sont survenus et ont obligent aujourd’hui les entreprises à penser autrement leur stratégie, pour assurer leur pérennité :
- Les entreprises sont confrontées à un besoin croissant de nouvelles solutions originales, pour répondre à une demande toujours plus importante, alors que les moyens financiers et les budgets sont réduits.
- La disponibilité de l’information sur la toile, et la facilité à publier des contenus ont donné davantage de pouvoir et de crédibilité au individus. C’est pourquoi, les organisations doivent présenter une offre qui se distingue comme jamais auparavant, afin de générer des tweets, des étoiles, ou encore de faire parler d’elles sur les blogs.
- Les marchés d’avenir ne se trouvent plus en Europe ou au Japon, mais bien en Chine, en Inde, ou encore au Brésil. Et pourtant, ces grands marchés émergents n’ont pas les revenus par tête relativement élevés dont jouissent les pays développés. C’est pourquoi, il est indispensable que les entreprises soient capables de proposer des offres abordables et à bas coût, tout en répondant à leurs exigences de plus en plus pointues.
- Devenir un acteur international est de plus en plus facile et rapide. Des nouveaux acteurs venus des quatre coins du monde (y compris les marchés émergents) envahissent donc les marchés et intensifient la concurrence mondiale. Pour occuper une place à part dans ces marchés surpeuplés, les organisations doivent donc savoir faire preuve d’originalité en créant une valeur ajoutée innovante.
Les exemples d’entreprises utilisant cette stratégie sont nombreux : cirque du soleil, Uber, Blablacar, Ebay, Withings, le Slip Français… sans oublier l’incontournable Apple, bien sûr.
Le canevas stratégique permet de positionner une offre par rapport aux concurrentes
En 2015, W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont publié une nouvelle version de leur ouvrage, tentant d’apporter des réponses aux dirigeants d’entreprises confrontés à certaines difficultés lors de la mise en application de la stratégie.
- L’alignement : pourquoi et comment harmoniser ses systèmes d’activités ?
- Le renouvellement de la stratégie : quand et comment renouveler au fil du temps ?
- Les pièges des océans rouges : quels sont-ils et pourquoi faut-il les éviter ?
Merci à Albéric Tellier pour ce commentaire : « l’approche océan bleu est très stimulante mais pose un problème méthodologique. Comme l’a montré Philip ROSENZWEIG dans une conférence donnée à l’école de Paris du Management, chapitre après chapitre, Kim et Mauborgne citent des exemples d’entreprises qui ont trouvé des océans bleus et qui ont très bien réussi. Le problème, c’est que d’autres entreprises ont également appliqué cette méthode et ont échoué. Par exemple, des producteurs de vin en Bourgogne ont tenté sans succès de reproduire la stratégie de l’australien Yello tail largement présentée dans l’ouvrage de Kim et Mauborgne. Pour étudier objectivement l’intérêt de la stratégie océan bleu, il faudrait partir d’un échantillon rassemblant toutes les entreprises qui se sont engagées dans cette stratégie, et analyser combien ont réussi, combien ont survécu et combien sont mortes.
Lien vers la synthèse de la conférence : http://ecole.org/fr/seances/SEM462 (voir le papier `l’effet halo ou le mirage de la performance`, en téléchargement gratuit)
Un autre problème, essentiel en stratégie, est celui de la durabilité de l’avantage concurrentiel. Pendant combien de temps la firme va profiter de son océan bleu? Le cas de la Wii correspond bien à une stratégie de type océan bleu. Mais on a pu constater par la suite que les concurrents ont réagi très vite et la tentative suivante de Nintendo de se démarquer (avec la Wii U) est un gros échec. »
On explique le présent et les succès de certaines entreprises en appliquant une grille de lecture explicative fausse mais rassurante car efficace
Ce que souligne schématiquement Philipe Rosenzweig, c’est que si on n’interroge que les gagnants, jouer au loto devient une méthode tout à fait valable pour gagner de l’argent. Une autre difficulté est je trouve la pensée complotiste que cette méthodologie sous-entend souvent. Je m’explique. On prend des exemples d’entreprises qui ont réussi à innover et a influer suffisamment sur leur marché pour le faire sensiblement évoluer et on applique, a posteriori, une méthode d’analyse stratégique qui, si l’entreprise l’avait utilisée (ce qu’elle n’a pas fait la plupart du temps), aurait pu conduire aux innovations constatées. On explique le présent et les succès de certaines entreprises en appliquant une grille de lecture explicative fausse mais rassurante car efficace, comme le ferait un complotiste à propos du 11/09.
Le forum
Si vous avez des exemples d’innovations conçues à partir d’une réflexion Océan Bleu, n’hésitez pas à les partager … Ce forum est fait pour ça.
Pour aller plus loin
« Red Ocean/Blue Ocean Strategy. »
« TEDxGrandRapids – Gabor George Burt – Innovate: Innovation. »
| Les leçons et les outils pour le management de l'innovation |
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Le livre Stratégie océan bleu n’est pas exempt de défauts. Je n’en connais pas qui le soit dans le domaine du management. On peut reprocher aux auteurs leur méthode d’analyse a posteriori comme le fait Philip Rosenzweig. Je peux le suivre sur ce terrain car en tant que scientifique j’attends d’un modèle qu’il ait des qualités prédictives indéniables permettant sa remise en question et donc son amélioration.
Par contre je ne le suis pas pour reprocher aux auteurs de tomber dans le biais cognitif du survivant puisque le livre analyse plusieurs exemples où l’application de la stratégie échoue et envisage les pistes expliquant l’échec (p.ex. la Nano de Tatamobile).
À mon sens, le grand avantage de ce livre est d’offrir 4 outils simples, pratiques et pertinents pour remettre en question des pratiques entrepreneuriales confinant souvent à l’atavisme, qu’elles appartiennent à tout un secteur économique ou à une entité propre. Et donc de faciliter à la fois la différenciation et l’innovation.
Merci à À.T. pour le lien extrêmement intéressant.
Je n’aurais pas mieux dit, merci de ce commentaire. Et je te rejoins sur le « biais cognitif du survivant », le livre est plus « honnête » que ceux qui l’utilisent ou s’en inspirent souvent 🙂
La fin de mon article, à la relecture, est un peu exagérée …
L’approche « océan bleu » est très stimulante mais pose un problème méthodologique. Comme l’a montré Philip ROSENZWEIG dans une conférence donnée à l’école de Paris du Management, chapitre après chapitre, Kim et Mauborgne citent des exemples d’entreprises qui ont trouvé des océans bleus et qui ont très bien réussi. Le problème, c’est que d’autres entreprises ont également appliqué cette méthode et ont échoué. Par exemple, des producteurs de vin en Bourgogne ont tenté sans succès de reproduire la stratégie de l’australien Yello tail largement présentée dans l’ouvrage de Kim et Mauborgne. Pour étudier objectivement l’intérêt de la stratégie océan bleu, il faudrait partir d’un échantillon rassemblant toutes les entreprises qui se sont engagées dans cette stratégie, et analyser combien ont réussi, combien ont survécu et combien sont mortes.
lien vers la synthèse de la conférence : http://ecole.org/fr/seances/SEM462
Un autre problème, essentiel en stratégie, est celui de la durabilité de l’avantage concurrentiel. Pendant combien de temps la firme va profiter de son océan bleu? Le cas de la Wii correspond bien à une stratégie de type océan bleu. Mais on a pu constater par la suite que les concurrents ont réagi très vite et la tentative suivante de Nintendo de se démarquer (avec la Wii U) est un gros échec.
la représentation « canvas stratégique » est souvent trompeuse car il suffit d’inverser des colonnes pour avoir des courbes qui ne ressemblent plus à rien…
Je comprends ce que vous dites, c’est vrai que la présentation du canevas stratégique doit être pensée pour faciliter la lecture. Elle n’est pas forcément trompeuse mais permet surtout, en un coup d’œil, de mettre en avant les caractéristiques de différenciation de son offre.