La stratégie océan bleu

La stratégie océan bleu : c’est quoi ? A quoi ça sert ?

La stratégie Océan Bleu fait partie des démarches stratégiques visant à aider les entreprises à innover davantage. Son succès s’explique par la volonté de ses concepteurs de proposer des outils pratiques et simples, directement opérationnels, pour aider les entreprises à se différencier. W. Chan Kim et Renée Mauborgne chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute (et oui ! on n’est jamais mieux servi …) à l’INSEAD ont exposé leurs méthodes en 2005, dans leur livre Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques.

Dans cet article
La stratégie océan bleu : c’est quoi ? A quoi ça sert ?
Comment ça marche ?
- La remise en question
- Adopter la stratégie océan bleu
Bon, et est-ce que ça marche en vrai ? Et pourquoi ?
- Plutôt pas mal !

Avant d’aller plus loin et pour se faire sa propre idée sur la pertinence de cette méthodologie, un seul ouvrage à acheter :

La métaphore des océans rouges et océans bleus permet de décrire le marché dans sa globalité. Les océans rouges sont les marchés sur lesquels la concurrence entre les organisations est sanglante. Les océans bleus, quant à eux, sont des espaces dans lesquels les marchés ne sont pas disputés, puisqu’ils sont animés par une nouvelle demande, et une croissance forte, rentable. Les océans bleus évoquent les possibilités illimitées que les organisations parviennent à susciter, comme le montre l’histoire de l’industrie depuis ses débuts.

La stratégie océan bleu répond à un objectif simple : permettre à n’importe quelle organisation, grande ou petite, nouvelle ou installée, d’aller vers la création d’océans bleus de manière à se ménager un maximum d’opportunités tout en réduisant les risques au minimum. La stratégie poursuivie a pour but de relancer d’un marché jugé saturé et hyper concurrentiel aux perspectives de croissance limitées. Finalement, elle contredit plusieurs croyances qui traînent depuis longtemps dans le domaine de la stratégie :

Il ne faut pas mettre la concurrence au centre de la réflexion stratégique.
La structure d’une industrie n’est pas immuable, on peut la modeler.
Il est possible de débloquer systématiquement la créativité stratégique.
L’exécution peut être intégrée dans la formulation de la stratégie
Il existe un modèle détaillé pour définir une stratégie

Comment ça marche ?

La remise en question

La stratégie océan bleu met au défi les entreprises de sortir des océans rouges de la concurrence, grâce à la création d’un espace stratégique vierge, qui rend la concurrence nulle et non avenue. Au lieu de se partager la demande existante et de prendre exemple sur les concurrents, la stratégie océan bleu pousse à élargir la demande et à tourner le dos aux concurrents. Les entreprises doivent donc se remettre en question en utilisant une panoplie d’outils analytiques et de dispositifs conceptuels qui aident à relever ce défi de manière méthodique.

Adopter la stratégie océan bleu

Une stratégie Océan bleu est une stratégie disruptive qui surprend le marché, et qui change les habitudes actuelles des utilisateurs via une nouvelle offre de valeur (low cost, high cost…). Les entreprises doivent donc réécrire les règles du jeu :

Créer des marchés vierges, au lieu d’agir sur les marchés existants
Mettre les concurrents hors-jeu, au lieu d’essayer de les battre
Créer et capturer une nouvelle demande, au lieu d’exploiter la demande existante
Casser le cercle qualité/prix, au lieu de chercher le meilleur rapport qualité/prix
Créer une différenciation et des prix élevés, au lieu de créer une différenciation ou des prix bas

En particulier, les auteurs proposent une grille de lecture originale de la valeur d’un produit ou d’un service, en terme de différenciation, et propose d’agir dessus selon 4 axes.

Selon les auteurs, six voies d’investigation permettent à une entreprise de créer de nouveaux espaces stratégiques dits « océan bleu » et de s’extraire de la bataille concurrentielle permanente.

explorer les solutions alternatives présentes sur le marché, pour répondre à un même besoin. Exemple de Blablacar.
explorer les différents groupes stratégiques du secteur.
explorer la chaîne des acheteurs – utilisateurs. Les entreprises de chaque secteur se retrouvent largement sur une définition commune de l’acheteur à cibler.
explorer les produits et services complémentaires. Des produits ou des services complémentaires recèlent souvent une valeur inexploitée et la tâche primordiale de toute entreprise est de définir la solution d’ensemble que recherche le client.
explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur. Les concurrents d’un même secteur d’activité ont tendance à s’accorder sur la définition des produits à proposer mais aussi sur les axes de communication à privilégier. Ainsi dans certains secteurs (les produits ménagers, les fournitures de bureau…), l’accent est mis sur le prix et l’attrait fonctionnel du produit. Dans d’autres secteurs (le voyage, l’automobile), les acteurs font plutôt jouer le ressort de l’émotionnel.
explorer le temps par projection des grandes tendances. Il ne s’agit pas de prédire le futur mais d’extraire du sens des tendances déjà observables.

La réflexion sur la différenciation permet de construire une proposition de valeur vraiment différenciée de celle de ses concurrents, à l’instar par exemple de la Wii, comme on le voit dans le désormais célèbre canevas stratégique ci-dessous où Nintendo a résolument refusé certains des critères sur lesquels se battaient ses concurrents (puissance de calcul, performance, prix, …), et en a inventé de nouveaux (simplicité, partage, …) :