Déployer la stratégie : l’alignement stratégique

Le manuel de l’innovateur

Leadership, stratégie d’entreprise, vision

Maintenant que la mission, la vision, les objectifs et les valeurs de votre organisation sont connus et formulés, il faut que tout le monde les connaisse et participe à les rendre vivants dans l’entreprise. Chaque niveau doit s’approprier le cadre dans lequel il évolue et apporter ses idées et ses remarques sur la mise en œuvre des objectifs qui lui sont assignés. C’est ce qu’on appelle l’alignement stratégique et cette volonté de faire participer les collaborateurs à la définition des actions à mettre en œuvre marque une évolution par rapport aux méthodes précédentes (comme par exemple le management par objectifs, où le niveau N imposait clairement au niveau N-1 les actions qu’il devait entreprendre pour atteindre ses objectifs).

• Dans cet article
• C'est quoi l'alignement stratégique ?
• Faire "atterrir" la stratégie
  • Le cycle "stratégique" 
  • Le cycle "opérationnel" 
• Quelques ouvrages 
• Le blog sur le leadership et la stratégie d'entreprise

C’est quoi l’alignement stratégique ?

Élaborer une vision, partager la mission de l’organisation, faire en sorte que les collaborateurs connaissent ses objectifs stratégiques de développement et ses valeurs, tout cela est indispensable (et finalement assez rare). Mais cela ne suffit malheureusement pas pour que tous les collaborateurs travaillent « dans le même sens » et contribuent à l’atteinte des objectifs, même avec de la bonne volonté. Chaque niveau d’une organisation est un « petit monde » en soi, avec ses rapports humains plus ou moins bienveillants, ses inimitiés, ses rapports de pouvoir, un certain niveau d’autonomie, son histoire, ses centres d’intérêt … et finalement des objectifs locaux pas forcément « en ligne » avec ceux de l’organisation dans son ensemble.

Assurer l’alignement stratégique est une tâche ardue et chronophage. Elle occupe une grande partie du temps de l’encadrement, des cadres dirigeants au « middle management ». En effet, chaque niveau dans l’organisation (le comité de direction ou exécutif, les départements, les business units, les services « transversaux », les services support, ..). est un lieu où peut se diluer l’intention stratégique. Rien n’est plus naturel que la recherche d’une certaine forme d’autonomie. Il ne s’agit pas de s’y opposer (bien au contraire, les initiatives de terrain sont autant d’étincelles pour innover et s’améliorer collectivement) mais de la canaliser. Les degrés de liberté de chaque niveau de l’organisation ne résident pas dans la remise en cause permanente de la stratégie mais dans les choix des projets ou actions permettant sa mise en œuvre.

Notons que le concept d’alignement stratégique présenté ici est différent de la démarche qui consiste à mettre en cohérence la stratégie générale de l’entreprise et la stratégie de développement des technologies de l’information (vous retrouverez cette autre acception par exemple si vous faites des recherches sur Wikipedia). Il s’agit plutôt ici de s’assurer qu’à chaque niveau de l’organisation les projets conduits et les actions entreprises soient « alignés » avec la stratégie. Cela a des conséquences sur tous les services, à tous les niveaux : la production et les services R&D bien sûr, mais aussi la communication interne, les choix des systèmes d’information, la politique RH, …

Faire « atterrir » la stratégie

Pour que l’alignement stratégique fonctionne, il faut que la stratégie « rencontre » l’opérationnel régulièrement, selon un calendrier défini. Deux processus peuvent être décrits : l’un s’intéresse à l’évolution de la stratégie et aux changements à apporter à l’organisation (objectifs globaux), l’autre à la traduction opérationnelle de cette stratégie (en termes de projets et d’actions). Le premier processus, d’un niveau plus « stratégique », se déploie sur une durée assez longue (souvent un an) tandis que l’autre a un horizon beaucoup plus fréquent (hebdomadaire ou mensuel). Le schéma ci-dessous représente ces deux processus. La méthode Hôshin Kanri, que nous verrons ensuite, permet de faire le lien entre ces deux processus.

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