La glorieuse incertitude de l’innovation

Plus encore que le sport, l’innovation demeure un domaine où l’argent n’assure pas le succès. S’il suffit à Barcelone ou Chelsea d’aligner le plus gros budget pour vaincre leur adversaire et remporter les compétitions, cette stratégie, efficace quoiqu’assez frustre, ne suffit pas en ce qui concerne l’innovation. Les exemples sont nombreux d’entreprises qui, un temps innovantes, n’ont pu maintenir leur performance malgré des investissements colossaux en temps et en argent. On pense bien sûr à Polaroid ou à Nokia, à Yahoo ou à Hewlett-Packard pour les plus connues.

À une échelle plus locale, beaucoup « d’entreprises innovantes »[ref]Je réfute d’ailleurs la pertinence du terme « entreprise innovante », pourtant largement utilisé. Une entreprise n’est innovante qu’à l’aune des produits ou des services qu’elle propose. Il ne s’agit donc pas d’une qualité qui lui est intrinsèque mas d’une caractéristique qui dépend de ce qu’elle offre à ses clients. Une entreprise qui se crée sur la base d’une idée innovante n’est absolument pas destinée à demeurer éternellement innovante, lorsqu’il lui faudra adapter son offre aux évolutions des attentes de ses clients.[/ref] émergent sur la base d’une idée originale ou de résultats de recherche. Elles font souvent l’objet d’une attention intense et d’un soutien important des acteurs locaux. Il est malheureusement rare qu’au bout de quelques années elles soient restées innovantes et ne soient pas devenues “banales”, rattrapées par leurs concurrents ou incapables de continuer à proposer des produits ou services innovants, adaptés aux nouveaux besoins des clients et différents de ceux sur lesquels elle a basé sa création.

Il est rare qu’au bout de quelques années les entreprises innovantes ne soient pas devenues banales.

Pourquoi est-il donc si difficile pour une entreprise de rester innovante, même si elle y consacre tout l’argent et tout le temps à sa disposition ? D’après un article récent de Gary Pisano, la raison est beaucoup plus profonde qu’une simple difficulté dans la mise en œuvre des décisions prises, l’origine en est plus fondamentalement le manque de stratégie d’innovation.

Une stratégie d’innovation pour éviter les one-shots ?

Une stratégie formalisée manifeste la volonté de mettre en œuvre au sein de l’entreprise des politiques cohérentes et qui se renforcent mutuellement, afin d’atteindre des objectifs de compétitivité. Les bonnes stratégies permettent aux différentes parties d’une entreprise de s’aligner sur des objectifs communs, de clarifier les priorités et de concentrer les efforts sur ce qui va permettre de les atteindre. La plupart des entreprises (mais pas toutes …) définissent des stratégies qui précisent globalement leur objectif de performance ainsi que la façon dont les différentes fonctions (marketing, finances, R&D, …) vont contribuer à cet objectif. Le problème est que les entreprises définissent rarement une stratégie d’innovation en phase avec cette stratégie globale.

Sans stratégie d’innovation, on collectionne juste les bonnes pratiques

Sans stratégie d’innovation, on se contente souvent de collectionner les bonnes pratiques à la mode, sans cohérence ente elles et surtout sans s’interroger sur leur contribution à la stratégie d’entreprise globale. Chez les dirigeants d’entreprise aussi, il y a des fashion victims : mettre en place des petites équipes de R&D décentralisées, soutenir l’intrapreneuriat et l’essaimage, élaborer des alliances avec d’autres entreprises, se lancer dans l’open innovation, promouvoir le crowdsourcing sur certains de ses projets, intégrer les clients dans la conception et promouvoir le prototypage rapide, … aucune de ces pratiques n’est mauvaise en soi mais les mettre en œuvre de façon non construite, juste parce qu’elles sont à la mode et qu’elles ont prouvé leur efficacité dans d’autres contextes n’est pas une bonne idée.

Chez les dirigeants d’entreprises aussi, il y a des fashion victims

La capacité d’une entreprise à innover dépend du système d’innovation qu’elle a mis en place : un ensemble de processus et de lignes directrices qui décrivent la façon dont elle identifie les problèmes et recherche les solutions, élabore des offres à partir des idées collectées et fait le choix des projets qu’elle finance finalement. Adopter une « bonne pratique » ne peut se mettre en place sans influencer toute l’organisation et sans réflexion sur le « système d’innovation » de l’entreprise dans son ensemble. Dans la réalité, les besoins de financement dépassent largement les capacités d’une entreprise et de nombreuses idées, de nombreux projets sollicitent au même moment des ressources en temps et en argent. Comment faire le choix parmi toutes ces options sans « stratégie d’innovation » ?

Singer les meilleurs est la pire des idées

Repérer le meilleur de son secteur et le copier, « faire du benchmark » comme on dit, n’est pas vraiment une bonne idée. Il n’y a aucun système d’innovation qui convienne à toutes les entreprises, dans toutes les circonstances. Évidemment, il n’est pas inutile d’observer ses concurrents, et en particulier les meilleurs ou les plus atypiques. Mais ce n’est pas en singeant les pratiques d’Apple qu’une entreprise copiera ses résultats trimestriels. Une stratégie d’innovation particulière à chaque entreprise lui permet de concevoir un système d’innovation qui corresponde précisément aux avantages compétitifs qu’elle souhaite développer.

Sans ce cadre stratégique sur l’innovation, les différents services d’une entreprise peuvent même poursuivre des priorités différentes voire concurrentes, même si la stratégie globale de l’entreprise est définie. Les commerciaux sont à l’écoute des besoins des gros clients, là où le service marketing identifie et développe une stratégie de marque à travers la mise sur le marché de produits complémentaires ou souhaite développer de nouveaux réseaux de distribution et où le service R&D s’excite sur les nouvelles opportunités qu’offrent les récentes évolutions technologiques … Toutes ces initiatives sont importantes mais sans stratégie d’innovation pour les articuler entre elles, le risque est grand d’un fonctionnement au mieux inefficace, au pire porteur d’échec.

Résister au « effets de mode »

Pour illustrer à la fois l’importance d’une stratégie d’innovation stable et la nécessité de ne pas céder aux sirènes de la nouveauté, Gary Pisano nous donne l’exemple de Corning, une entreprise leader dans la fabrication de composants utilisés dans les systèmes de communication, les produits liés à l’environnement et les instruments utilisés en biologie. Ces éléments peuvent se retrouver dans cet article écrit par H. Kent Bowen and Courtney Purrington : “Corning: 156 Years of Innovation”. Ce qu’il faut en retenir, c’est que, jugée à l’aune des pratiques actuelles, la stratégie d’innovation de Corning paraît complètement dépassée (R&D centralisée, investissement important dans la recherche fondamentale et dans les technologies de production, fabrication encore en grande partie assurée aux USA là où ses principaux concurrents ont depuis longtemps délocalisé leur fabrication en Asie, …). Mais si on analyse la stratégie d’innovation de Corning différemment, celle-ci apparaît tout à fait logique. La stratégie globale de l’entreprise est de proposer des composants clé à ses clients, composants qui améliorent de façon significative les performances des produits de ces clients. Pour y parvenir, l’entreprise Corning doit être à la pointe de la science des matériaux afin de pouvoir résoudre les problèmes particulièrement complexes de ses clients et de leur proposer de nouvelles applications. C’est ce qui explique les investissements constants et importants en recherche à long-terme ainsi que le caractère centralisé de cette recherche. En effet, rassembler toutes les équipes au même endroit permet à l’entreprise de faire collaborer plus efficacement entre eux des chercheurs de disciplines variées autour des compétences qu’elle souhaite développer. Les investissements de l’entreprise en technologie de production ainsi qu’en capacité de production aux USA lui permettent de simplifier le transfert des nouvelles technologies développées et de faciliter la montée en charge des usines.

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Cette stratégie ne fonctionne pas pour toutes les entreprises. Les investissements en recherche fondamentale sont risqués. Mais cet exemple illustre bien l’importance d’une stratégie d’innovation bien définie, adaptée à la stratégie globale de l’entreprise, à son métier et à sa proposition de valeur fondamentale. Sans cette stratégie, il est vain de tenter de maintenir dans le temps une capacité à innover.