La reconnaissance est partout un sujet central : dans la philosophie, la sociologie mais également dans le domaine du management. Nous sommes tous complètement accros à la reconnaissance et le sentiment de ne pas être reconnu arrive en tête des causes d’un manque de motivation. Quand on connait l’importance de la motivation dans le succès d’une innovation, on se dit assez vite qu’une entreprise qui innove est une entreprise dans laquelle les collaborateurs se sentent reconnus. Bruno Bortolotti est le fondateur du Management Positif®, méthode de formation au management dont l’objectif est de concilier l’humain et la performance. Ce spécialiste de la motivation a bien voulu répondre à nos questions sur les liens entre motivation et innovation.

Pourquoi parle-t-on autant de reconnaissance en entreprise ?

Dans l’univers professionnel, on peut définir la motivation comme un processus qui règle le niveau d’engagement du collaborateur et sa capacité à poursuivre cet engagement jusqu’à l’aboutissement de la tâche. Cette définition de la motivation fait émerger deux notions importantes : l’intensité et la pérennité de l’engagement du collaborateur.

Hors, pour obtenir cet engagement, le manager doit répondre aux attentes de son « client interne », c’est-à-dire de son collaborateur. Contrairement aux idées reçues, ces attentes sont essentiellement d’ordre immatériel : clarté des objectifs, transmission de valeurs, évaluation juste et régulière, développement des compétences, … et l’attribution régulières de marques de reconnaissances, qui est l’une des attentes les moins bien assouvie par les managers français.
Ce besoin de reconnaissance est d’autant plus prégnant chez les jeunes (génération Y) qui dans leur travail, ont tendance à prioriser leur développement personnel et leur épanouissement professionnel au détriment même des aspects plus matériels (type de contrat, rémunération, avantages).

Diriez-vous que les français se sentent « reconnus » dans leur travail ?

Malheureusement non. Dans l’entreprise, la motivation par la reconnaissance est l’un des principes les plus anciens du management. Tellement banalisé qu’il n’est que très rarement mis en application par les managers. En effet, parmi les attentes des salariés vis-à-vis de leur hiérarchie, « la marque de reconnaissance et de félicitation pour avoir bien effectué son travail » est de loin celle qui est la moins bien comblée.

Cadremploi publie les résultats de l’étude sur le « bonheur au travail » réalisée auprès de 1800 salariés. Fortement plébiscitée, la reconnaissance du travail est considérée comme le principal levier d’influence sur la qualité de vie au travail, alors même que 7 salariés sur 10 déclarent ne pas se sentir reconnus à leur juste valeur.

Comment un manager peut-il mieux « reconnaitre » ses collaborateurs ?

Reconnaitre un collaborateur peut passer par différents types d’attention :

• La reconnaissance de la personne : elle se manifeste par des gestes posés au quotidien lors de contacts et d’échanges. Il s’agit d’une forme de reconnaissance accordée d’emblée à chacun, pour la simple raison qu’il est un être humain.
• La reconnaissance des pratiques : c’est l’observation et l’évaluation des compétences qui constitue un feed-back indispensable au développement. Elle génère, entre autres, la créativité, l’innovation et l’amélioration continue des méthodes de travail.
• La reconnaissance des efforts : elle souligne la qualité et l’importance des efforts fournis par les collaborateurs dans le but de contribuer au processus de travail. En fait, au-delà de leur contribution, elle met en évidence les risques qu’ils prennent pour mener à terme les projets de l’organisation et l’énergie qu’ils déploient, et ce, indépendamment des résultats obtenus.
• La reconnaissance du résultat : cette forme de reconnaissance est conditionnelle aux résultats obtenus et elle se manifeste uniquement après que la tâche ait été accomplie. Pour le collaborateur, c’est sa contribution à l’entreprise qui se trouve ainsi valorisée, d’où un plus grand sentiment d’importance dans l’organisation.

Pourquoi faisons-nous alors tant d’erreurs et reconnaissons-nous si mal la valeur de nos collaborateurs ?

C’est la manière de transmettre la reconnaissance qui contribue à la rendre perceptible. Le manque chronique de reconnaissance n’est pas tant un problème quantitatif que qualitatif. Autrement dit, de nombreuses marques de reconnaissances ne sont en réalité pas perçues. En effet, la perception du collaborateur dépend essentiellement de la capacité du manager à formaliser les marques de reconnaissance. Pour ce faire, il est important de marquer les esprits. Comment ? En variant la forme (temps consacré, marque d’attention, considération, délégation, formation, félicitation,…) ainsi que le mode de transmission (oral, écrit, individuel, collectif, …).

La reconnaissance est un acte managérial « positif ». Elle n’est inscrite dans aucune procédure et constitue rarement une priorité pour le manager. En France, nous avons du mal à féliciter quand c’est bien. Pourtant, il s’agit bien d’un acte de « management performant et bienveillant », puisqu’il déclenche chez le collaborateur qui la reçoit, une émotion positive qui favorise la qualité de son travail, son bien-être et sa motivation.

Le collaborateur n’a-t-il pas parfois trop d’attente ?

Du point de vue des collaborateurs, en matière de reconnaissance, sans doute leur faut-il prendre un peu de distance afin de ne pas être constamment dépendant de l’approbation des autres et ainsi éviter les nombreuses causes de frustration.

De plus, la recherche effrénée de marques de reconnaissance matérielles et/ou immatérielles, qui restent souvent éphémères, peut parfois nous détourner d’une quête plus essentielle, celle qui nous conduit à trouver un sens à notre vie professionnelle et personnelle.

Peut-on affirmer que la motivation est une des conditions de l’innovation ?

L’innovation est un processus souvent long et fastidieux qui comprend de nombreuses étapes et qui met en relation plusieurs collaborateurs au sein d’une équipe. Il s’agit donc pour le manager ou le chef de projet de créer une synergie au sein de l’équipe afin de manager l’intelligence collective. C’est-à-dire un art de travailler ensemble fondé sur le partage, l’entraide et la co-création. L’enjeu est essentiel car le management de l’intelligence collective est le seul mode de management qui permet d’obtenir une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles.

Quel conseil de base donneriez-vous aux managers qui nous lisent ? Par quoi commencer ?

Du point de vue des managers, en matière de reconnaissance, sans doute leur faut-il apprendre et oser dire que c’est bien en limitant le fameux « OUI, MAIS… « . Un travail difficile sur soi car il nous affranchit de ce qui nous a été transmis tout au long de notre éducation scolaire : « votre travail est vraiment remarquable, vous avez 18/20 ! «  Ou pire encore : « 19,50/20« . Et pourquoi pas 20/20 ?

Pour en savoir plus

• Le livre « Le management positif® 2^ème édition (2016), par Bruno Bortolotti (en vente au prix de 24,90 € TTC)

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• Le réseau de consultants accrédités au Management Positif® a formé plus de 1000 managers depuis 2006 : http://www.managementpositif.com/consultants-accredites.php
• Conférence sur le thème «concilier l’humain et la performance » animée par Bruno Bortolotti: http://www.managementpositif.com/conferences-.php

https://www.youtube.com/watch?v=TISGqnNsio8

https://www.lescahiersdelinnovation.com/lintelligence-collective-au-service-de-linnovation/

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