Les six chapeaux de Bono

Les six chapeaux de Bono font partie des méthodes répandues de résolution de problème, et parfois de créativité. Cette méthode est extraite de l’ouvrage « Six chapeaux pour penser ». C’est une méthode de management personnel ou de groupe, développée par Edward de Bono, permettant de traiter les problèmes dont une des conséquences est d’éviter la censure des idées nouvelles, dérangeantes, inhabituelles. Croyez-le ou non, elle s’inspire de la maïeutique de Socrate. Chaque participant prend un « chapeau » d’une couleur particulière, lui assignant ou lui reconnaissant un rôle. Ce chapeau peut changer durant la réunion. Il peut aussi être identique à celui d’autres participants.

• Dans cet article
• I. Les six chapeaux de Bono, qu’est-ce-ce que c’est ?
  • a. Les six chapeaux, comment ça marche concrètement ?
  • b. Un chapeau, un rôle, un mode de pensée
• II. Les six chapeaux, quels bénéfices attendre de la méthode ?
• III. Les six chapeaux : un exemple d’utilisation
• IV. S’appuyer sur l’outil « Opportunity Grid » pour utiliser les Chapeaux de Bono
  • a. Transformer les six chapeaux en axe d’exploration
  • b. Demander à notre IA de construire une grille adaptée au problème
  • c. Une manière de matérialiser la pensée parallèle
  • d. L’IA peut aider, mais elle ne porte pas le chapeau à votre place
• V. Limites et conditions de réussite. Que dit la science ?
• VI. Références
• VII. Quelques ressources

Les six chapeaux de Bono, qu’est-ce-ce que c’est ?

Les six chapeaux : à l’origine de cette méthode, Edward de Bono, un psychologue maltais spécialiste en sciences cognitives. C’est au milieu des années 80 que de Bono a développé « les six chapeaux » suite à constat plutôt simple : nous tentons toujours d’en faire trop à la fois, et lorsque nous réfléchissons, nous avons tendance à laisser venir naturellement nos pensées dans l’ordre où elles nous apparaissent. Notre flux de pensées prend alors le dessus sur notre bon sens et nous mélangeons tout : émotion, information, logique, critique. Résultat : nous sommes dans le flou, et notre pensée n’est ni construite, ni constructive.

Pour Edward de Bono, le secret est de séquencer notre pensée : nous pouvons alors nous concentrer sur une chose à la fois et nous empêchons la censure automatique d’éliminer d’emblée des idées qui nous déconcertent : la « pensée latérale », ou « lateral thinking » est née. La pensée latérale se définit par opposition à la pensée verticale ou classique qui se caractérise par la continuité entre les étapes et la validation pas à pas des hypothèses. En pensée verticale, une idée dont l’applicabilité n’est pas validée est rejetée et n’est plus considérée dans la suite du processus. Très vite popularisée grâce à son usage dans les groupes de brainstorming, la méthode peut aussi s’utiliser individuellement.

Les six chapeaux, comment ça marche concrètement ?

De Bono propose de diviser la recherche de solutions en 6 phases bien distinctes, chacune représentée par un chapeau de couleur qui symbolise une façon de penser. Le procédé est très simple : chaque membre du groupe doit mettre un chapeau imaginaire à la fois, et réfléchir à une problématique donnée, en endossant bien évidemment la manière de penser qui correspond au chapeau que l’on porte.

La créativité implique de briser les conventions afin de regarder les choses sous un jour nouveau (Edward de Bono)

Une séquence d’utilisation des chapeaux est déterminée à l’avance selon le problème à traiter (ex : on pense en chapeau blanc d’abord, ensuite en rouge, puis en noir, etc). Cette technique permet de repérer quel est notre chapeau habituel, mais surtout, de réfléchir autrement.

Un chapeau, un rôle, un mode de pensée

• Chapeau blanc : le penseur énonce des faits purement et simplement. Il donne au groupe des informations objectives. Il représente la neutralité et répond à la question suivante : quels sont les faits ?
• Chapeau rouge : le penseur apporte des informations teintées d’émotions, de sentiments, d’intuitions ou de pressentiments. Il n’a pas à se justifier auprès des autres chapeaux. Il représente la passion et répond à la question suivante : que ressentez-vous ?
• Chapeau noir : le penseur s’indigne auprès des autres chapeaux en insistant sur les dangers et les risques, la prudence. Sa réflexion, toujours logique, aide à repérer les éventuels freins et obstacles. Il est « l’avocat du diable » et répond à la question suivante : pour chacune de ces solutions : quels sont les risques ? Les avantages et inconvénients ?
• Chapeau jaune : le penseur se confie sur ses rêves et ses espoirs. A l’instar du chapeau noir, ses commentaires sont constructifs, positifs et tentent de rendre les idées des autres membres concrètes. Il représente l’optimisme et répond à la question suivante : pour chacune de ces solutions, que mettre en œuvre ?

• Chapeau vert : le penseur est à la recherche de solutions créatives, en dehors des sentiers battus, qui peuvent répondre aux critiques du chapeau noir. Il représente la créativité sans limites et la fertilité des idées, et répond à la question suivante : Quelles sont les solutions possibles, y compris les plus farfelues ?
• Chapeau bleu : le penseur est l’animateur de la réunion, le meneur de jeu. Il représente l’organisation et la canalisation des idées. Il est très important, car il maintient la discipline et veille à ce que les participants utilisent bien leurs chapeaux. Il répond aux questions suivantes : Quelle est la solution à retenir ? Comment organiser sa mise en œuvre ?

• Les ouvrages d’Edward de Bono

• La maïeutique selon Socrate (parce que c’est quand même important de revenir aux sources et que c’est dans le Théétète que tout est né …)

Les six chapeaux, quels bénéfices attendre de la méthode ?

Utiliser la méthode des six chapeaux de Bono lors d’une séance de résolution de problèmes ou de créativité permet de :

• Voir la situation sous des angles différents
• Admettre la multiplicité des points de vue
• S’autoriser à explorer des champs de réflexion inhabituels pour nous
• Construire une vision à la fois globale et détaillée de la situation
• Surmonter les difficultés liées aux modes de communication, aux rôles relationnels
• Prendre des décisions éclairées
• Identifier des solutions cohérentes
• Gagner du temps et donc de l’argent
• Éviter de sombrer dans la spirale des conflits basés sur l’absence d’accord à un instant t

Les six chapeaux : un exemple d’utilisation

S’appuyer sur l’outil « Opportunity Grid » pour utiliser les Chapeaux de Bono

La méthode des six chapeaux est simple à comprendre. Son application collective l’est parfois moins. Il faut conserver les contributions produites sous chaque chapeau, éviter que le groupe ne revienne trop vite à son mode de pensée habituel et, lorsque le problème comporte plusieurs dimensions, s’assurer que certaines ne sont pas abondamment discutées tandis que d’autres sont pratiquement oubliées.

La matrice d’Opportunity Grid, développée par les Cahiers de l’Innovation, peut servir de support à ce travail. L’outil a initialement été conçu pour rechercher de nouvelles opportunités en croisant deux dimensions, par exemple des marchés avec des transformations ou des technologies avec des domaines d’application. Mais ses axes étant personnalisables, rien n’oblige à l’utiliser uniquement pour rechercher des idées de startup ou d’innovations. Une des dimensions peut très bien devenir celle des six modes de réflexion de Bono, tandis que l’autre décompose le problème que l’on souhaite résoudre.

Transformer les six chapeaux en axe d’exploration

Imaginons par exemple que l’on cherche à améliorer le traitement des demandes au sein d’une organisation. Plutôt que de poser au groupe une question très générale du type « comment améliorer notre fonctionnement ? », nous pouvons décomposer le sujet en plusieurs leviers : qualification des demandes, validation et contrôle, prise de décision, coordination entre acteurs, autonomie des équipes, auxquels peuvent naturellement s’ajouter d’autres dimensions propres à l’organisation étudiée.

Sur l’autre axe, nous plaçons les six chapeaux :

• Chapeau blanc : faits et données
• Chapeau rouge : ressentis et intuitions
• Chapeau noir : vigilance et limites
• Chapeau jaune : bénéfices et ouvertures
• Chapeau vert : idées alternatives
• Chapeau bleu : orchestration

On obtient alors une matrice dans laquelle chaque intersection constitue une invitation à examiner une composante précise du problème selon un mode de pensée précis.

L’intérêt apparaît assez vite. L’intersection Chapeau blanc × Qualification des demandes conduit par exemple à rechercher les données dont nous disposons réellement : volumes, temps de traitement, erreurs d’orientation, taux de réaffectation, typologie des demandes. La même qualification, observée avec le chapeau rouge, fait émerger les frustrations, intuitions ou perceptions des personnes concernées. Avec le chapeau noir, on recherche les risques et les dysfonctionnements. Avec le jaune, les bénéfices que produirait une meilleure qualification. Avec le vert, les solutions alternatives. Le bleu permet enfin d’organiser ce qui ressort de l’ensemble et de déterminer la suite à donner.

La matrice ne remplace donc pas les six chapeaux. Elle donne une géographie à leur utilisation. Elle permet surtout de voir immédiatement quelles parties du problème ont été travaillées et lesquelles restent encore à explorer.

Demander à notre IA de construire une grille adaptée au problème

Il n’est d’ailleurs pas nécessaire de déterminer soi-même les deux axes. Opportunity Grid permet de décrire le problème et de demander à l’IA de proposer une grille adaptée. Dans notre exemple, une consigne relativement simple suffit : nous indiquons que nous souhaitons utiliser les six chapeaux pour résoudre un problème, que les chapeaux doivent constituer l’un des axes et nous donnons quelques exemples des dimensions que nous imaginons pour l’autre.

L’intérêt n’est pas tellement de laisser l’IA décider de la manière dont le problème doit être posé. Sa proposition sert plutôt de première structuration à discuter. Les axes proposés peuvent être renommés, supprimés, complétés ou réordonnés avant de commencer l’exploration. Un groupe travaillant sur un problème industriel n’aura évidemment pas les mêmes dimensions à examiner qu’une équipe cherchant à améliorer son organisation ou qu’un comité réfléchissant au lancement d’un nouveau service.

On pourrait ainsi croiser les six chapeaux avec les étapes d’un processus, les fonctions d’un produit, les parties prenantes d’un projet, les dimensions d’une organisation ou encore plusieurs solutions déjà envisagées. Dans ce dernier cas, la matrice change légèrement de fonction : elle ne sert plus principalement à produire des solutions, mais à examiner chacune d’elles successivement sous les six perspectives de Bono.

Une manière de matérialiser la pensée parallèle

Cette utilisation d’Opportunity Grid est assez cohérente avec le principe fondamental de la méthode. De Bono ne propose pas simplement de réunir dans une salle un optimiste, un pessimiste, un créatif et quelques autres profils. Il cherche au contraire à faire adopter successivement les mêmes modes de pensée à l’ensemble du groupe. Le chapeau constitue une consigne temporaire, et non une personnalité attribuée définitivement à un participant. C’est précisément ce séquençage qui doit empêcher le mélange permanent entre faits, intuitions, objections et recherche de solutions.

La matrice matérialise ce principe. Une objection formulée sous le chapeau noir n’a pas besoin d’être combattue immédiatement par une solution. Elle peut être enregistrée comme telle. Une intuition exprimée sous le chapeau rouge n’a pas besoin d’être artificiellement transformée en argument rationnel. Et lorsque vient le moment du chapeau vert, le groupe peut se consacrer à la recherche d’alternatives sans recommencer immédiatement le débat sur leurs risques.

Cette séparation peut également faciliter un fonctionnement individuel ou asynchrone. Chaque participant peut contribuer directement dans les différentes intersections avant la réunion, puis le groupe met en commun les résultats. C’est loin d’être anecdotique : comme nous le verrons plus loin, les recherches sur le brainstorming montrent que la production collective orale souffre notamment du production blocking, le fait qu’une seule personne puisse parler à la fois pendant que les autres attendent, oublient une idée ou renoncent à l’exprimer. L’article revient plus loin sur les travaux expérimentaux qui documentent ce phénomène.

L’IA peut aider, mais elle ne porte pas le chapeau à votre place

Une fois la grille constituée, Opportunity Grid peut également utiliser l’IA pour aider à explorer une intersection restée pauvre ou difficile. Le principe doit cependant rester le même que pour l’utilisation classique des six chapeaux : l’intérêt de la méthode vient précisément de l’effort demandé aux participants pour changer volontairement de perspective.

Il serait donc assez contre-productif de créer une grille de Bono, de cliquer sur « IA » trente-six fois et de lire ensuite le résultat. L’assistance devient plus intéressante après une première réflexion humaine : pour proposer une question supplémentaire, rechercher une contradiction, suggérer un angle qui semble avoir été oublié ou relancer un chapeau vert qui produit peu d’alternatives. Elle peut également aider à rechercher les angles morts de l’ensemble de la matrice une fois la première exploration terminée.

Dans cette configuration, l’outil conserve ce qui fait l’intérêt des six chapeaux tout en ajoutant quelque chose que la méthode fournit moins naturellement : une représentation persistante du territoire exploré. À la fin de la séance, on ne dispose plus seulement de notes prises au fil d’une discussion. On peut voir les dimensions examinées sous chacun des six modes de pensée, retrouver les contributions, identifier les intersections laissées de côté et reprendre le travail lors d’une séance ultérieure.

C’est aussi une manière intéressante d’utiliser Opportunity Grid au-delà de son usage initial. La grille ne sert plus seulement à croiser des marchés et des transformations pour rechercher des opportunités. Elle devient un support de pensée structurée, dont les axes peuvent être adaptés à la méthode de résolution de problème que l’on souhaite mobiliser.

Opportunity Grid : la matrice de créativité

Limites et conditions de réussite. Que dit la science ?

Les « six chapeaux » sont surtout un cadre de régulation cognitive et sociale : ils forcent un groupe à séquencer ses modes de pensée (faits, émotions, risques, bénéfices, idées, pilotage), ce qui réduit le mélange habituel « tout-en-même-temps » (argumentation + critique + intuition) et améliore la lisibilité des échanges.

Sur le plan empirique, les preuves les plus solides viennent surtout du monde éducatif et de la formation : plusieurs études quasi-expérimentales ou contrôlées (dont une du BMC Medical Education, reproduite ci-dessous) rapportent des gains de pensée critique / résolution de problèmes chez des apprenants utilisant les chapeaux par rapport à des approches classiques, mais avec des échantillons modestes et des contextes très encadrés (donc une généralisation au management est à faire avec prudence).

Ce document est en téléchargement pour les membres.

Côté créativité, on trouve des résultats plus nuancés : une étude expérimentale publiée dans une revue à comité de lecture suggère que certains « chapeaux » ou consignes peuvent améliorer la production d’idées (par ex. des effets différents selon la couleur assignée), mais ce n’est ni systématique ni « magique », et l’effet dépend fortement du contexte d’animation (individuel vs groupe, temps, consignes).

La publication de Öznur Göçmen nous apprend notamment que Tous les chapeaux ne se valent pas : en brainstorming individuel, jaune > rouge sur le nombre d’idées uniques/créatives. Le vert est le plus “créatif” : il génère davantage d’idées uniques que jaune et rouge (surtout confirmé en exp. 2). Enfin, la contrainte de vitesse aide : une consigne “aller vite” augmente les idées uniques et flexibles, avec un maximum en chapeau vert + vitesse.

Notons que les chapeaux ne suppriment pas les limites bien documentées des séances d’idéation en groupe : blocage de production (une seule personne parle à la fois), peur d’être jugé (evaluation apprehension), et parfois baisse de productivité des groupes interactifs vs « groupes nominaux » (individus qui produisent des séparément puis mettent en commun).

Un papier de Michael Diehl et Wolfgang Strobe explique pourquoi, contrairement au mythe, les séances de brainstorming en groupe “réel” produisent en général moins d’idées que la somme d’individus travaillant séparément (les « groupes nominaux » dont on a déjà parlé ci-dessus) : ce résultat est très largement répliqué.

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Les auteurs testent trois explications possibles de cette perte de productivité : la paresse sociale (free riding), la peur d’être jugé (evaluation apprehension) et surtout le blocage de production. Ils montrent que le blocage de production (une seule personne parle à la fois, les autres attendent, oublient, censurent ou sont distraits) explique l’essentiel de la baisse : quand on “injecte” artificiellement ce blocage dans une situation individuelle, la performance chute au niveau du groupe. Conclusion pratique implicite : pour maximiser les idées, il vaut mieux produire de idées d’abord individuellement (ou par écrit / en asynchrone) puis mettre en commun, plutôt que de compter sur un brainstorming oral interactif classique.

D’où une recommandation pratique : utiliser les chapeaux après une phase d’idéation individuelle, ou dans un format qui limite le blocage (écrit, asynchrone, tour ultra-court), avec un chapeau bleu réellement compétent pour tenir le timing, faire respecter les règles et éviter le “faux consensus”.

Références

Quelques ressources

• Vidéo : Edward De Bono et le « creative thinking »

• Vidéo : c’est quoi les six chapeaux ? (anglais)

• Vidéo : un exemple court de bilan des six chapeaux

• Vidéo : un retour d’expérience par un praticien de la méthode

• Les principaux ouvrages sur la créativité