Le brainstorming ou remue-méninges

Le brainstorming est sans doute l’une des techniques de créativité les plus connues en entreprise. Dès qu’il s’agit de « faire émerger des idées », de débloquer un sujet ou d’ouvrir une réflexion collective, c’est souvent vers lui que l’on se tourne. Le mot est passé dans le langage courant. Il évoque à la fois la spontanéité, l’intelligence collective, la liberté d’expression et, plus largement, une certaine promesse d’innovation. Cette popularité n’a rien d’étonnant. Mais elle mérite d’être interrogée. Car le brainstorming n’est ni une imposture, ni une méthode miracle. C’est un dispositif simple, utile dans certains cas, mais dont l’efficacité réelle pour produire des idées nouvelles est beaucoup plus fragile qu’on ne le croit souvent.

Autrement dit, la vraie question n’est pas de savoir si le brainstorming est « bon » ou « mauvais ». Elle est plus intéressante : qu’est-ce que cette méthode permet réellement, et qu’est-ce qu’on lui fait dire à tort ? Dans beaucoup d’organisations, le brainstorming est moins un outil supérieur de production d’idées qu’un moment d’ouverture collective, un rite d’exploration, parfois utile, parfois surévalué. C’est précisément cette ambivalence qui peut le rendre intéressant.

• Dans cet article
• I. Une méthode née pour desserrer l’étau de la critique
• II. Ce que le brainstorming promet en théorie
• III. Ce que montre la recherche
• IV. Pourquoi les organisations continuent malgré tout à l’utiliser
• V. Comment utiliser le brainstorming sans le mythifier
• VI. Le cas particulier du “brainstorming classique”
• VII. Ce qu’il faut retenir
• VIII. Le brainstorming, comment ça marche concrètement ? 
  • a. Première partie : la production d’idées, la phase divergente 
  • b. Seconde partie : l’exploitation des idées, la phase convergente 
• IX. Références
  • a. Ouvrages

Une méthode née pour desserrer l’étau de la critique

Le brainstorming est généralement associé à Alex F. Osborn, publicitaire américain et dirigeant de BBDO (Batten, Burton, Durstine & Osborn), qui formalise la méthode au milieu du XXe siècle. Son intuition de départ est simple : dans beaucoup de réunions, les idées meurent trop tôt. Elles sont critiquées avant d’avoir été formulées complètement, étouffées par la prudence, la hiérarchie ou l’habitude. Il faut donc créer un moment spécifique où l’on suspend provisoirement le jugement, afin de permettre une production plus libre et plus abondante de propositions.

La technique d’animation des ces réunions permet, grâce à des règles très simples, d’empêcher les participants de faire des objections continuelles aux suggestions émises par les autres. La principale règle n’est à cette époque pas formulée : il s’agit d’imposer au nom de la quantité un rythme qui empêchera de fait les participants de formuler des objections. Les participants appellent ces réunions des « brainstorm sessions », d’où le mot « brainstorming ». Par ce simple artifice, une des plaies les plus pénibles des réunions professionnelles (les gens qui critiquent, ceux qui se moquent, ceux qui dénigrant, …) s’en trouve effacée.

Cette intuition n’a rien d’absurde. Toute personne ayant déjà assisté à une réunion ordinaire le sait : les groupes ferment souvent trop vite l’espace des possibles. Le mérite historique du brainstorming est d’avoir rappelé qu’il faut parfois protéger la phase de divergence. Il ne s’agit pas de faire n’importe quoi, mais de différer temporairement l’évaluation, afin d’explorer davantage avant de sélectionner. Sur ce point, le brainstorming a joué un rôle utile : il a donné une forme simple et transmissible à un problème réel des organisations

Ce que le brainstorming promet en théorie

Dans sa version classique, la méthode repose sur quelques principes simples. On pose d’abord une question précise. On invite ensuite le groupe à produire un maximum d’idées. La critique est suspendue pendant cette première phase. Les participants sont encouragés à rebondir sur les idées des autres, à proposer des variantes, à associer librement. La logique est claire : plus on produit, plus on augmente ses chances de faire émerger une piste intéressante. Vient ensuite un second temps, plus convergent, où l’on trie, reformule, combine, évalue et sélectionne.

Présentée ainsi, la méthode paraît presque évidente. Elle répond à plusieurs besoins concrets de l’entreprise : ouvrir la discussion, sortir des premières réponses, mobiliser plusieurs points de vue, créer une dynamique de groupe. C’est d’ailleurs pour cela qu’elle a connu une telle diffusion. Le brainstorming est simple à expliquer, peu coûteux à organiser et compatible avec une grande variété de contextes. Il peut servir à trouver un nom, explorer des usages, formuler des hypothèses, préparer un atelier d’innovation ou ouvrir une réflexion stratégique. En ce sens, il est moins une théorie de la créativité qu’un outil de facilitation.

Mais c’est précisément là que commence le malentendu. Le fait qu’une méthode soit simple, populaire et agréable à animer ne dit pas encore grand-chose de son efficacité cognitive réelle. Or c’est sur ce point que la littérature scientifique est beaucoup plus réservée.

Rappelons qu’il ne s’agit pas d’une « tempête de cerveau » comme une mauvaise traduction voudrait nous le faire croire, mais bel et bien de « prendre d’assaut un problème, grâce à ses méninges » (to storm en anglais veut dire « prendre d’assaut » comme dans l’expression « the storming of the Bastille » par exemple).

Ce que montre la recherche

La critique du brainstorming ne consiste pas à dire que la méthode serait absurde. Elle consiste plutôt à rappeler qu’un groupe qui échange verbalement n’est pas toujours la meilleure configuration pour produire beaucoup d’idées nouvelles. La méta-analyse classique de Mullen, Johnson et Salas, publiée en 1991, a marqué durablement ce débat. En agrégeant les résultats de nombreuses études antérieures, elle conclut que les groupes de brainstorming interactifs présentent des pertes de productivité par rapport à des “groupes nominaux”, c’est-à-dire des personnes qui travaillent d’abord séparément avant que leurs idées soient rassemblées.

L’intérêt de ce résultat est important. Il oblige à distinguer la dynamique collective visible de la performance effective en matière de génération d’idées. Une séance de brainstorming peut donner le sentiment d’une forte activité intellectuelle, d’une circulation rapide des propositions, d’une effervescence féconde. Pourtant, cette impression n’implique pas nécessairement que le groupe produise plus ou mieux qu’un dispositif où les participants commenceraient par réfléchir séparément. Autrement dit, la réunion la plus vivante n’est pas toujours la plus productive.

Plusieurs mécanismes expliquent ce décalage.

• Le premier est le production blocking. Quand une personne parle, les autres doivent attendre. Pendant ce temps, ils oublient leurs propres idées, les reformulent mentalement, les abandonnent ou les censurent. L’interaction verbale séquentielle introduit donc une contrainte cognitive forte. Là où chacun pourrait produire en parallèle, le groupe impose une file d’attente. Ce mécanisme est central dans les critiques expérimentales du brainstorming verbal.
• Le deuxième mécanisme est la convergence prématurée. Les premières idées émises orientent rapidement le champ de réflexion. Même lorsqu’on affirme vouloir “ouvrir” le jeu, les propositions initiales structurent les suivantes, dessinent implicitement ce qui paraît acceptable, pertinent ou simplement imaginable. La divergence, en pratique, est plus fragile qu’on ne le croit. Les travaux de Paulus, Baruah et Kenworthy (cf. supra) sont utiles ici parce qu’ils montrent que l’idéation collaborative n’est pas spontanément performante : elle doit être conçue de manière à protéger l’exploration et à organiser les interactions.
• Le troisième mécanisme est l’appréhension évaluative. Même lorsque la critique est officiellement interdite, les participants restent sensibles au regard des autres. Ils savent qui est présent, qui a du pouvoir, qui paraît légitime, qui parle bien. Beaucoup hésitent alors à proposer une idée fragile, atypique ou incomplète. Le groupe peut donc produire un effet paradoxal : il réunit plusieurs intelligences, mais réduit chez chacun une partie de la prise de risque cognitive.
• On peut ajouter à cela un quatrième facteur, plus général : la paresse sociale. Dans tout travail collectif, certains participants peuvent naturellement moins contribuer que s’ils travaillaient seuls, parce qu’ils supposent que d’autres vont compenser. Ce phénomène n’est pas propre au brainstorming, mais il renforce ses fragilités lorsque le groupe est nombreux, mal cadré ou trop inégalement impliqué. La méthode peut alors devenir moins un outil de production d’idées qu’un dispositif où quelques-uns pensent pendant que d’autres assistent.

Il faut donc aller un peu plus loin que la critique habituelle. Le problème du brainstorming n’est pas seulement qu’il soit « mal animé » dans certaines entreprises. Le problème est aussi que sa forme verbale classique met les participants dans une situation d’interaction qui peut, en elle-même, freiner une partie de la production d’idées. C’est une distinction décisive. Elle explique pourquoi tant de séances paraissent stimulantes sans être réellement très performantes.

Pourquoi les organisations continuent malgré tout à l’utiliser

Faut-il en conclure que le brainstorming serait inutile ? Non. Ce serait aller trop vite. S’il reste aussi présent dans les entreprises, c’est qu’il remplit d’autres fonctions que la seule génération optimale d’idées.

D’abord, le brainstorming est un outil d’ouverture collective. Il met un sujet sur la table, oblige un groupe à regarder un problème ensemble, rend visible un moment de recherche. Cette fonction est loin d’être négligeable. Dans beaucoup d’organisations, l’enjeu n’est pas seulement de produire des idées nombreuses ; il est aussi de faire exister un problème comme objet commun de réflexion. Un brainstorming peut donc être utile même lorsqu’il ne débouche pas immédiatement sur une idée remarquable. Il peut déjà améliorer le niveau d’attention collective porté à une question.

Ensuite, la méthode crée un sentiment de participation. Elle donne à chacun la possibilité de contribuer, au moins symboliquement, à un travail collectif. Ce point peut sembler secondaire, mais il ne l’est pas. Beaucoup d’outils de management survivent non parce qu’ils sont cognitivement optimaux, mais parce qu’ils sont socialement efficaces. Ils facilitent l’engagement, rendent la démarche visible, donnent le sentiment que l’on explore avant de décider. Le brainstorming appartient en partie à cette famille.

Enfin, il faut reconnaître que le brainstorming est simple à mettre en scène. Il demande peu de préparation théorique, il est immédiatement compréhensible, il s’insère facilement dans un séminaire, un atelier ou une réunion projet. En cela, il ressemble à l’innovation telle que les organisations aiment souvent se la représenter : ouverte, collective, énergique, visuelle, participative. Cette proximité symbolique explique beaucoup de sa longévité. Le brainstorming ne se contente pas d’être une méthode ; il donne aussi une image rassurante de ce qu’innover voudrait dire.

Autrement dit, le brainstorming survit parce qu’il n’est pas seulement jugé sur sa performance en matière d’idéation. Il est aussi valorisé pour ce qu’il produit en termes de mobilisation, de discussion et de représentation du travail collectif. C’est précisément pour cela qu’il faut le regarder avec nuance : ni le célébrer naïvement, ni le balayer avec mépris.

Comment utiliser le brainstorming sans le mythifier

À ce stade, la question utile n’est plus : « faut-il faire ou non un brainstorming ? » Elle est plutôt : comment organiser une divergence utile sans surestimer les vertus du groupe qui va échanger et interagir verbalement ?

Le premier principe consiste à commencer par un temps individuel. C’est sans doute l’amélioration la plus importante. Avant toute mise en commun, chacun écrit ses idées pendant quelques minutes, seul, à partir d’une question claire. Ce déplacement paraît modeste, mais il change beaucoup de choses : tout le monde produit en parallèle, sans attendre son tour, sans être immédiatement influencé par les premières idées émises, et avec une pression sociale moindre. C’est la logique du brainwriting et, plus largement, des formats hybrides que la littérature juge souvent plus robustes que le brainstorming verbal classique.

Le deuxième principe est de poser une question précise. Un brainstorming sur un sujet vague produit presque toujours des idées vagues. Le cadrage n’étouffe pas la créativité ; il la rend productive. On ne demande pas à un groupe de « trouver des idées innovantes » en général. On lui demande par exemple : comment réduire un temps d’attente perçu par le client ? quels usages nouveaux imaginer pour un équipement existant ? comment mieux faire circuler une information critique ? Plus la question est travaillée, plus la divergence peut être utile.

Le troisième principe est de séparer réellement production et évaluation. Cette règle historique du brainstorming conserve sa pertinence, mais elle ne suffit pas à elle seule. Il ne suffit pas de dire « on ne critique pas » pour protéger la créativité. Il faut aussi organiser la séance de manière à éviter l’écrasement immédiat des contributions par les effets de statut, de rythme ou de prise de parole. En pratique, cela conduit souvent à privilégier l’écrit d’abord, puis l’oral ensuite.

Le quatrième principe est de rendre les contributions visibles et manipulables. Post-it, cartes, tableau blanc, outil numérique : peu importe le support, à condition qu’il permette de regrouper, reformuler, déplacer et combiner les idées. L’enjeu n’est pas décoratif. Il est cognitif. Une idée écrite peut être retravaillée, rapprochée d’une autre, intégrée dans un ensemble. Une idée simplement dite disparaît souvent avec le flux de la discussion.

Le cinquième principe consiste à préparer sérieusement la convergence. Trop de séances s’arrêtent à la phase euphorique de production. C’est une erreur classique. Une bonne séance ne se juge pas seulement à l’énergie du moment, mais à la qualité du tri qui suit : regroupement, clarification, reformulation, critères de choix, pistes à tester. Sans cela, le brainstorming devient un moment d’animation plus qu’un véritable outil de travail. Là encore, la valeur de la méthode dépend moins du nombre d’idées émises que de ce que l’organisation sait en faire ensuite.

Enfin, il faut éviter de confondre séance d’idéation et décision. Un brainstorming produit au mieux des options, des hypothèses, des formulations, parfois des pistes prometteuses. Il ne remplace ni le diagnostic, ni l’arbitrage, ni l’expérimentation. Cette précision est importante, car beaucoup de déceptions viennent de là : on attend d’une méthode d’ouverture ce qui relève en réalité d’un travail ultérieur de choix, de prototypage ou de mise en œuvre.

Le cas particulier du “brainstorming classique”

Faut-il alors abandonner complètement la forme traditionnelle, orale et collective ? Pas nécessairement. Elle peut garder un intérêt dans certains cas : pour lancer un sujet, produire rapidement des associations autour d’un thème simple, travailler un nom, un slogan, une formulation, ou encore ouvrir une discussion dans un groupe déjà engagé. Historiquement, ce n’est pas un hasard si la méthode vient du monde publicitaire. Elle est particulièrement à l’aise lorsqu’il s’agit de multiplier rapidement des variations symboliques ou lexicales.

Mais il faut alors accepter de voir cette forme pour ce qu’elle est : non pas l’outil universel de la créativité, mais une technique parmi d’autres, adaptée à certains contextes, peu adaptée à d’autres, et souvent moins efficace qu’on ne le croit pour des problèmes complexes. Le bon usage du brainstorming commence sans doute là : dans la fin de son mythe.

Ce qu’il faut retenir

Références

Les séances de créativité, vrai levier d’innovation ou rituel d’entreprise ?

Ouvrages

• Résolution de problème : les outils (format pdf – 628.6 ko – 07/04/2006) Points de repère n° 18, METL, janvier 2001