Business model canvas : faut-il utiliser le BMC pour innover ?

Le Business Model Canvas a connu un destin assez remarquable. En une quinzaine d’années, il est devenu presque incontournable dans les incubateurs, les programmes d’innovation, les formations à l’entrepreneuriat et les ateliers de stratégie. Il suffit de réunir quelques personnes autour d’une grande feuille, de distribuer des Post-it et, très souvent, neuf cases apparaissent. À force, on pourrait presque en avoir assez du BMC. L’outil est devenu tellement omniprésent que son utilisation finit parfois par relever du réflexe. Un projet innovant ? Faisons un BMC. Une nouvelle activité ? Faisons un BMC. Une startup ? BMC obligatoire.

• Dans cet article
• I. Le Business Model Canvas représente un modèle d’affaires
• II. Son premier intérêt : rendre visibles les hypothèses
• III. Un BMC cohérent peut pourtant être complètement faux
• IV. Le BMC n’est pas une méthode d’innovation
• V. Le BMC photographie un modèle, alors que l’innovation construit une trajectoire
• VI. Le BMC n’est pas non plus une stratégie 
• VII. Comment l’utiliser réellement dans un projet d’innovation ? 
• VIII. Faut-il donc encore utiliser le Business Model Canvas ? 
• IX. Références
• X. Ressources sur le Business Model Canvas

Ce succès n’est pourtant pas immérité. Le Business Model Canvas a notamment contribué à diffuser une idée essentielle : une innovation ne se résume pas à un produit ou à une technologie. Encore faut-il comprendre à qui elle apporte de la valeur, comment elle atteint ses utilisateurs, avec quelles ressources et quels partenaires, et selon quelle logique économique. Le problème apparaît lorsqu’on demande au BMC davantage que ce qu’il peut réellement fournir. Remplir un Business Model Canvas n’est pas élaborer une stratégie. Ce n’est pas démontrer qu’un marché existe. Ce n’est pas davantage prouver qu’un modèle économique fonctionnera. Et ce n’est certainement pas, à lui seul, une méthode pour innover.

Le BMC reste néanmoins un outil très utile, à condition de bien comprendre ce qu’il représente, ce qu’il ne représente pas et la place qu’il peut prendre dans une démarche d’innovation.

Le Business Model Canvas représente un modèle d’affaires

Popularisé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans Business Model Generation en 2010, le BMC propose de représenter un modèle d’affaires à travers neuf composantes qui sont les suivants :

• Les segments de clientèle
• La proposition de valeur
• Les canaux de distribution
• La relation client
• Les ressources clés
• Les activités clés
• Les partenaires clés
• La structure de coûts
• Les sources de revenus

Sa force tient d’abord à cette représentation synthétique. Là où l’on produisait volontiers des business plans de plusieurs dizaines de pages, le BMC permet de mettre sur une seule surface les principales composantes du fonctionnement économique d’une activité.

Cette représentation est cohérente avec les travaux consacrés aux business models. Dans un article devenu une référence, David Teece décrit le business model comme l’architecture des mécanismes par lesquels une entreprise crée de la valeur, la délivre à ses clients et en capture une partie. Plus intéressant encore pour notre sujet, il considère le modèle d’affaires comme la traduction d’un ensemble d’hypothèses de l’entreprise sur ce que veulent ses clients, sur la manière dont ils souhaitent être servis et sur la façon dont l’entreprise pourra être rémunérée.

Cette notion d’hypothèse est probablement l’une des plus importantes pour bien utiliser le BMC. Un Business Model Canvas réalisé au début d’un projet innovant ne décrit généralement pas la réalité. Il décrit ce que l’équipe pense que pourrait être la réalité.

Son premier intérêt : rendre visibles les hypothèses

Dans un projet d’innovation, il est fréquent que plusieurs personnes pensent partager la même vision jusqu’au moment où elles doivent la formaliser. Le responsable technique imagine que le produit sera vendu à de grands groupes industriels. Le commercial pense spontanément aux PME. Le dirigeant envisage déjà une licence distribuée par des intégrateurs. Chacun parle pourtant depuis plusieurs semaines du même projet.

Tant que ces représentations restent dans les têtes, les contradictions peuvent rester invisibles mais le BMC les met sur la table.

• Qui est réellement le client ?
• Est-ce également l’utilisateur ?
• Quel problème cherchons-nous à résoudre ?
• Qui prend la décision d’achat ?
• Qui paie ?
• Pourquoi le ferait-il ?
• Faut-il vendre directement ou passer par des partenaires ?
• Quelles activités devons-nous absolument maîtriser ?
• Sur quoi repose réellement notre capacité à gagner de l’argent ?

Le BMC joue alors un rôle de langage commun. C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles sa très grande diffusion est plutôt un avantage. Lorsque plusieurs personnes connaissent l’outil, il suffit de quelques minutes pour partager la logique générale d’un projet.

Mais il faut éviter de lire les neuf cases indépendamment les unes des autres.

Christoph Zott et Raphael Amit proposent justement une conception du business model comme un système d’activités interdépendantes. Leur approche est particulièrement intéressante ici : ce ne sont pas simplement les différentes composantes du modèle qui produisent de la valeur, mais aussi la manière dont elles s’articulent, y compris avec les activités réalisées par des partenaires extérieurs à l’entreprise.

Cette lecture change la manière d’animer un BMC car, par exemple, une proposition de valeur fortement personnalisée suppose probablement une relation client spécifique, certaines compétences internes et une structure de coûts différente d’une offre standardisée. Passer par un réseau de distributeurs modifie simultanément les canaux, les marges, les ressources commerciales nécessaires et la connaissance que l’entreprise conserve de ses clients finaux.

La question intéressante n’est donc pas seulement de savoir ce qu’il faut mettre dans chaque case. Il faut surtout regarder si les cases racontent la même histoire.

Un BMC cohérent peut pourtant être complètement faux

Attention car l’outil peut devenir parfois trompeur. Une équipe travaille pendant deux heures, déplace quelques dizaines de Post-it, discute vivement de sa proposition de valeur et finit par obtenir un joli canvas. Toutes les cases sont remplies. Les relations entre elles semblent cohérentes. Une photographie est prise et intégrée au compte rendu. Le projet semble avoir progressé mais, pourtant, presque tout peut encore être faux.

Les clients supposés n’éprouvent peut-être pas suffisamment le problème. La proposition de valeur peut être techniquement séduisante mais secondaire dans leurs décisions. Le canal de vente peut coûter beaucoup plus cher que prévu. Le partenaire indispensable au modèle peut refuser les conditions proposées. Le prix acceptable par le marché peut être très inférieur à celui qui permettrait à l’entreprise d’atteindre l’équilibre économique. Le problème n’est pas le Business Model Canvas. Il tient au glissement très facile entre « nous pensons que » et « nous savons que ».

Ted Ladd a étudié cette question à partir de 271 équipes participant à un programme d’accélération cleantech. Son travail est intéressant parce qu’il ne se contente pas d’affirmer que le BMC est utile : il observe la manière dont les équipes l’utilisent et testent leurs hypothèses. Les résultats montrent notamment que toutes les composantes du canvas ne semblent pas jouer le même rôle dans les premières phases d’une entreprise. Les équipes qui travaillaient fortement le triptyque segment de clientèle, proposition de valeur et canaux obtenaient de meilleurs résultats dans la compétition étudiée. L’auteur souligne également le rôle de la validation des hypothèses, notamment sur les segments clients.

Il ne faut évidemment pas transformer cette étude en recette universelle : elle porte sur un contexte particulier et mesure la performance dans une compétition entrepreneuriale. Elle rappelle néanmoins quelque chose de très utile en pratique : remplir une case et tester ce qu’elle contient sont deux activités différentes. Un BMC devient donc beaucoup plus intéressant lorsqu’on cesse de le considérer comme une description pour le traiter comme une carte des hypothèses à vérifier.

Le BMC n’est pas une méthode d’innovation

Une autre confusion est fréquente : puisque le Business Model Canvas permet de représenter un modèle d’affaires, son utilisation permettrait naturellement d’inventer un modèle d’affaires innovant. Rien ne le garantit car une équipe qui connaît bien son secteur peut remplir très rapidement son canvas en reproduisant, presque inconsciemment, le modèle dominant du marché : mêmes clients, mêmes canaux, même modèle de revenus, mêmes partenaires.

Le résultat sera parfaitement cohérent mais parfaitement conventionnel. Le canvas structure la réflexion, mais il ne produit pas mécaniquement de divergence. Pour l’utiliser dans une démarche d’innovation, il faut donc provoquer cette divergence. Henry Chesbrough a bien montré l’importance de cette question. Une entreprise peut être très performante pour explorer de nouvelles idées ou développer de nouvelles technologies tout en étant beaucoup moins capable d’inventer les modèles d’affaires permettant de les exploiter. Une même technologie commercialisée par deux modèles différents peut ainsi produire des résultats économiques très différents.

Cette remarque est particulièrement importante dans l’industrie et dans les projets technologiques. Il existe une tendance naturelle à considérer que la performance technique porte en elle la valeur économique. Une technologie plus rapide, plus précise ou plus sobre devrait logiquement trouver son marché. C’est loin d’être toujours le cas. Le modèle d’affaires détermine qui va pouvoir utiliser cette technologie, dans quelles conditions, avec quel niveau de risque, pour quel investissement et avec quel partage de la valeur entre les acteurs.

Pour utiliser réellement le BMC comme support d’innovation, une solution consiste donc à ne pas chercher immédiatement à produire un canvas unique. Prenons une nouvelle technologie industrielle. Elle peut être vendue sous forme d’équipement. Mais elle pourrait aussi être louée, facturée à l’usage, intégrée dans une prestation, licenciée à un fabricant, distribuée par un partenaire, rémunérée sur les économies réalisées chez le client ou encore servir de support à un service fondé sur la donnée.

Chaque hypothèse fait apparaître un business model sensiblement différent.

Le travail d’innovation ne consiste plus à remplir correctement neuf cases. Il consiste à comparer plusieurs architectures possibles, à comprendre leurs conséquences et à sélectionner celles qui méritent d’être expérimentées.

Le BMC photographie un modèle, alors que l’innovation construit une trajectoire

Le format graphique du BMC produit une autre illusion : tout semble exister simultanément. Les clients sont là. Les partenaires sont identifiés. Les canaux existent. Les revenus également. Dans la réalité, un modèle d’affaires innovant se construit souvent progressivement.

• Une startup peut commencer par réaliser quelques prestations très personnalisées pour comprendre précisément les besoins de ses premiers clients. Cette activité sera difficilement scalable, mais extrêmement utile pour apprendre. Elle pourra ensuite standardiser une partie de son offre, développer un produit puis évoluer vers un abonnement.
• Une PME industrielle souhaitant entrer sur un nouveau marché peut commencer par utiliser un distributeur pour limiter son investissement commercial, avant d’internaliser certaines relations lorsque les volumes deviennent suffisants.
• Une technologie issue d’un laboratoire peut d’abord faire l’objet de prestations ou d’une licence avant que l’existence d’un marché suffisamment important ne justifie une création d’entreprise.

Ces modèles successifs ne constituent pas nécessairement des hésitations. Ils peuvent former une trajectoire cohérente d’apprentissage et de réduction de l’incertitude.

Les travaux d’Alexia Athanasopoulou et Mark de Reuver sur les outils de business model sont particulièrement éclairants sur ce point. À partir d’une recherche-action, ils étudient la manière dont ces outils peuvent soutenir la phase exploratoire d’un business model, lorsque l’offre et le marché sont encore très incertains. Ils mettent notamment en évidence leur intérêt pour générer, reformuler, comparer et évaluer différentes possibilités.

L’intérêt du canvas réside alors moins dans le document obtenu que dans le processus de réflexion qu’il permet d’organiser. On pourrait en déduire une règle simple : un BMC devrait être daté. Celui d’un projet en septembre ne devrait pas nécessairement être identique à celui construit six mois auparavant. Si l’équipe affirme avoir rencontré trente clients, testé deux prototypes, discuté avec des distributeurs et réalisé plusieurs devis mais que son canvas n’a pas changé d’un Post-it, il y a matière à s’interroger sur ce qu’elle a réellement appris.

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Faut-il donc encore utiliser le Business Model Canvas ?

Oui mais probablement de manière moins cérémonielle qu’il y a quelques années. Le BMC reste un excellent outil pour obtenir une représentation synthétique d’un modèle d’affaires, faire dialoguer des personnes issues de métiers différents et révéler des incohérences entre la proposition de valeur, les clients, les ressources, les partenaires et l’économie générale du projet.

Sa diffusion constitue également une force. Peu d’outils de management de l’innovation fournissent un langage commun aussi largement partagé. En revanche, le BMC ne valide rien par lui-même. Il ne démontre pas l’existence d’un marché, ne remplace pas une analyse stratégique, ne génère pas spontanément des modèles d’affaires innovants et ne dit presque rien de la trajectoire permettant de passer d’une hypothèse initiale à une activité viable.

C’est pourquoi un bon Business Model Canvas n’est pas nécessairement celui dont toutes les cases sont parfaitement remplies. Au début d’un projet d’innovation, un canvas comportant des hypothèses explicites, quelques zones encore incertaines et plusieurs éléments à tester est souvent beaucoup plus sérieux qu’un tableau impeccablement complété.

L’intérêt du BMC n’est finalement pas de faire tenir une entreprise dans neuf rectangles. Il est de rendre suffisamment visible ce que nous supposons de son fonctionnement pour pouvoir discuter ces choix, les comparer et surtout les confronter au réel.

Références

Ressources sur le Business Model Canvas

[leçon] Le business model, une introduction

[leçon] business model, le représenter

Père Noël : son business model