Dans beaucoup d’organisations, la réponse qui rassure est presque toujours la même : elle est claire, logique, maîtrisée, bien formulée, apparemment exempte d’hésitation. Ce type de réponse est utile. Il stabilise les échanges, rend les arbitrages comparables et facilite la décision. Mais il ne suffit pas à traiter les vrais sujets d’innovation, qui sont rarement des problèmes propres, bien définis et entièrement calculables. C’est pour cela que la question « que ferait Spock ? » mérite d’être reprise aujourd’hui, non comme un clin d’œil nostalgique, mais comme une manière de poser une question très actuelle : comment faire travailler ensemble plusieurs régimes de pensée sans confondre analyse, créativité et décision ?
Dans l’univers de Star Trek, Spock est l’officier scientifique du vaisseau Enterprise, bras droit du capitaine Kirk, et l’un des personnages les plus célèbres de la science-fiction moderne. Ce qui le rend immédiatement reconnaissable n’est pas seulement son apparence, mais une posture intellectuelle : Spock est ce personnage qui oppose presque toujours à la confusion ambiante une réponse calme, structurée, logique, tenue à distance des débordements émotionnels. Spock est un personnage de fiction né en 2230 sur la planète Vulcain d’une mère humaine, Amanda Grayson, et d’un père vulcain, l’ambassadeur Sarek. Mi-humain, mi-vulcain, il a été construit précisément autour de cette tension entre raison et affect, maîtrise et trouble, calcul et attachement. Son côté humain, qui l’effraie et le fascine à la fois, resurgit constamment, donnant lieu à des scènes parfois dures, parfois cocasses. Il ne cesse d’être « fasciné » au lieu d’être surpris. C’est ce qui explique qu’il soit devenu, bien au-delà de la série, une sorte d’emblème culturel de la rationalité froide.
L’innovation n’est pas un problème analytique ordinaire
C’est ici que l’article classique de Richard Buchanan sur les wicked problems reste extrêmement utile. Son apport n’est pas de produire une belle expression de plus, mais de rappeler qu’une part importante des problèmes de conception, de transformation ou d’innovation ne se laisse pas traiter comme un exercice analytique ordinaire. Buchanan insiste sur l’ »indétermination de ces problèmes : ils n’ont pas de formulation définitive, pas de règle d’arrêt claire, et leurs solutions ne se jugent pas comme vraies ou fausses, mais plutôt comme plus ou moins bonnes, plus ou moins pertinentes dans un contexte donné. L’intérêt de cette distinction est décisif. Elle permet de comprendre pourquoi une réponse très logique peut être insuffisante : elle peut être impeccable au regard d’une question mal formulée.
Nguyen, T. S., & Maxcy, B. (2018). Wicked Problems. In The SAGE Encyclopedia of Educational Research, Measurement, and Evaluation (pp. 1813–1814). SAGE Publications, Inc. https://doi.org/10.4135/9781506326139
Autrement dit, dans les situations d’innovation, la difficulté ne consiste pas seulement à résoudre. Elle consiste d’abord à cadrer. Faut-il optimiser un produit existant ou reformuler le besoin de départ ? Traite-t-on un défaut de solution, un défaut d’usage, un problème d’organisation ou une contradiction de modèle économique ? La logique a ici toute sa place, mais elle n’intervient pas seule. Elle doit cohabiter avec d’autres opérations mentales : l’exploration d’hypothèses encore fragiles, la reformulation, l’attention aux usages réels, la mise à l’épreuve des évidences, parfois même un certain goût du pari.
C’est exactement ce que James March a théorisé en distinguant exploration et exploitation. L’exploitation porte sur le perfectionnement de compétences existantes, avec des rendements proches et prévisibles. L’exploration, elle, renvoie à la recherche, à l’expérimentation, à la variation et à la découverte, avec des rendements plus lointains et plus incertains. Une organisation qui ne sait faire que du Spock devient souvent très bonne pour exploiter ce qu’elle sait déjà. Elle risque en revanche de sous-investir ce qu’elle ne sait pas encore nommer.
Pourquoi les organisations aiment spontanément Spock
Cette figure parle spontanément aux entreprises parce qu’une grande partie du travail organisationnel consiste justement à rendre le monde plus prévisible qu’il ne l’est. Réduire l’incertitude, formaliser des options, distinguer les contraintes, documenter des décisions : tout cela demande des qualités très « spockiennes ».
Le problème est que cette préférence pour la clarté apparente s’appuie aussi sur quelque chose de plus profond que le simple goût de l’ordre. David Neal, Wendy Wood et Jeffrey Quinn montrent que beaucoup de nos conduites quotidiennes reposent sur des habitudes activées par le contexte ; leurs études d’échantillonnage indiquent qu’une large part des comportements ordinaires relève de répétitions habituelles. En entreprise, cela signifie une chose simple : face à un problème nouveau, nous avons tendance à réutiliser très vite de vieux cadres de pensée, de vieux formats de discussion et de vieux critères d’évaluation. Nous produisons du plausible avant même d’avoir vérifié si nous avons bien posé la question.
Et même dans le situations les plus critiques, Spock garde son calme, ce qui fournit à la série une grande partie de son charme et de son ressort comique. Alors que la plupart d’entre nous essaient de penser aussi logiquement que Spock, la solution est peut-être de répondre à nos problèmes de façon plus créative. Selon Thomas Wojcik, le besoin de techniques de résolution de problèmes plus créatives vient de l’inadaptation, dans certaines situations, de la pensée logique en situation professionnelle.
Nous travaillons dans un environnement changeant constamment et les problèmes surgissent sans cesse. Face à un nouveau problème, les managers ont tendance à faire confiance aux capacités analytiques qui ont fait leur succès tout au long de leur carrière. Cette façon de résoudre les problèmes utilise une série d’étapes se succédant et s’appuie en grande partie sur nos connaissances et notre expérience passée, ce qui fait des solutions trouvées tout au plus des améliorations (des « innovations incrémentales » diraient certains) et pas des solutions « de rupture » réellement inventives.
Ce qu’un rôle cognitif change vraiment dans une équipe
C’est pour cela que le vieux réflexe “What would Spock do?” peut avoir une vraie utilité méthodologique. Son intérêt n’est pas de transformer une réunion en convention de fans. Il tient au fait qu’un personnage permet d’introduire un rôle cognitif explicite dans la discussion. Pendant quelques minutes, on suspend les réflexes liés au statut, au métier, à l’humeur ou à l’histoire du groupe, et l’on demande à chacun de regarder le problème depuis une contrainte mentale donnée. Que verrait Spock que nous ne voyons pas ? Quelles hypothèses demanderait-il de vérifier ? Quelles incohérences pointerait-il ? Quels raccourcis émotionnels refuserait-il ? Ce déplacement n’a rien de magique. Il sert simplement à forcer un changement de focale. Et cet effet de déplacement est central dans beaucoup de travaux sur la créativité collective. Les recherches synthétisées par Paulus et Nijstad montrent précisément que la créativité de groupe dépend moins d’une supposée « alchimie » que des processus qui facilitent ou inhibent la production et l’élaboration d’idées.
Paulus, P. B., & Nijstad, B. A. (2003). Group Creativity. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780195147308.001.0001
Il faut d’ailleurs être clair sur un point souvent mal compris en entreprise : réunir plusieurs personnes dans une salle ne produit pas automatiquement plus d’idées pertinentes. Michael Diehl et Wolfgang Stroebe ont montré depuis longtemps que les groupes de brainstorming interactifs peuvent subir des pertes de productivité importantes par rapport à des groupes “nominaux” où les personnes produisent d’abord séparément.
Dans leurs expériences, le blocage de production joue un rôle majeur : quand un seul peut parler à la fois, les autres attendent, oublient, s’auto-censurent ou déplacent leur attention. La littérature ultérieure n’a pas infirmé ce diagnostic. Elle l’a plutôt précisé en montrant que les groupes peuvent dépasser les individus, mais à certaines conditions seulement, lorsque les processus sociaux et cognitifs sont effectivement conçus pour cela. Le groupe n’est donc pas créatif par nature. Il peut l’être, mais il faut l’organiser.
Diversité de rôles, diversité de perspectives
C’est ici qu’un usage intelligent des rôles devient intéressant. Un rôle n’est pas une personnalité. Ce n’est pas non plus un masque psychologique. C’est une contrainte temporaire sur l’attention. Dans une équipe projet, on peut demander à un premier groupe d’endosser un rôle de clarification analytique : distinguer faits, hypothèses, contraintes, angles morts. On peut ensuite demander à un second groupe d’endosser un rôle de déplacement : reformuler le problème, déplacer l’échelle, changer l’utilisateur de référence, imaginer une option trop radicale pour être immédiatement acceptable. On peut enfin demander à un troisième groupe d’endosser un rôle d’impact : conséquences organisationnelles, frictions d’usage, effets sur les métiers, risques de rejet.
L’important n’est pas le folklore du rôle choisi. L’important est la diversité disciplinée des opérations mentales. Sur ce point, les travaux de Hoever et de ses collègues apportent un correctif précieux à bien des discours sur la diversité : la diversité de perspectives ne produit de créativité que si les membres du groupe mettent en perspective et utilisent l’information apportée par les autres. Sans ce travail, la diversité reste un potentiel inexploité.
Fostering Team Creativity : Journal of Applied Psychology. (n.d.). Ovid. https://doi.org/10.1037/a0029159
Spock ne suffit pas, il faut aussi du Kirk
Le duo Spock/Kirk permet alors de dire les choses simplement. Spock représente une vertu essentielle : la mise en ordre. Il clarifie, teste, distingue, vérifie. Kirk, lui, représente autre chose : la décision sous incertitude, la capacité à agir avant de tout savoir, le pari calculé, le refus de laisser le cadre existant définir entièrement le champ des possibles. Les organisations ont besoin des deux, mais pas au même moment.
Un bon processus d’innovation n’est pas celui qui choisit une fois pour toutes entre logique et intuition. C’est celui qui sait quand il faut ralentir pour clarifier, quand il faut diverger pour explorer, quand il faut faire remonter des objections, et quand il faut malgré tout trancher. Le problème n’est donc pas qu’il y ait trop de Spock dans les entreprises. Le problème est qu’on attend parfois de Spock qu’il fasse aussi le travail de Kirk.
L’IA nous donne désormais un Spock de poche
L’arrivée des grands modèles de langage donne à cette vieille intuition une actualité inattendue. Nous disposons désormais, en pratique, d’un quasi-Spock de poche : un système capable de reformuler, comparer, synthétiser, lister des objections, structurer un raisonnement apparent et jouer un rôle sur demande.
Les travaux de Kong et de ses collègues sur le role-play prompting montrent d’ailleurs que le fait d’assigner un rôle explicite au modèle améliore ses performances sur plusieurs benchmarks de raisonnement en contexte zéro-shot. Dans leur étude, cette stratégie surpasse souvent le simple prompt standard et agit comme un meilleur déclencheur du raisonnement étape par étape. Le parallèle avec notre question de départ est frappant : demander « que ferait Spock ? » ressemble de plus en plus à une forme ancienne de prompt.
Kong, A., Zhao, S., Chen, H., Li, Q., Qin, Y., Sun, R., Zhou, X., Wang, E., & Dong, X. (2024). Better Zero-Shot Reasoning with Role-Play Prompting. In K. Duh, H. Gomez, & S. Bethard (Eds.), Proceedings of the 2024 Conference of the North American Chapter of the Association for Computational Linguistics: Human Language Technologies (Volume 1: Long Papers) (pp. 4099–4113). Association for Computational Linguistics. https://doi.org/10.18653/v1/2024.naacl-long.228
Il faut pourtant résister ici à un contresens majeur. Un LLM peut très bien produire une réponse plus ordonnée, plus cohérente et plus convaincante lorsqu’on lui assigne un rôle. Cela ne signifie pas qu’il comprend mieux la situation au sens organisationnel du terme. Il ne porte ni la responsabilité du choix, ni la mémoire vécue des échecs, ni les conséquences politiques de la décision, ni la connaissance située d’un terrain. L’IA améliore la mise en forme, accélère l’exploration verbale, fournit des angles, des variantes, des grilles de lecture.
Elle peut même aider à séparer des phases que les groupes mélangent trop vite : génération d’idées, critique, reformulation, synthèse. Mais elle ne remplace pas le jugement collectif. Le danger n’est donc pas seulement de « trop utiliser l’IA ». Le danger est de confondre qualité rhétorique et qualité de discernement. Cette conclusion est une inférence, mais elle s’appuie directement sur les résultats de Kong et sur la distinction, chez Buchanan et March, entre mise en forme d’une réponse et traitement réel d’un problème indéterminé.
Comment s’en servir concrètement en entreprise
En pratique, un usage sérieux de cette intuition demanderait un protocole très simple. D’abord, on formule le problème de travail de la manière la plus concrète possible, sans chercher encore la solution. Ensuite, on sépare les séquences. Une séquence Spock pour clarifier : qu’est-ce qui est établi, qu’est-ce qui est supposé, qu’est-ce qui manque, quelles contradictions apparaissent ? Une séquence Kirk pour déplacer : que ferait-on si l’on acceptait un risque supplémentaire, si l’on changeait de cible, si l’on inversait l’ordre du projet, si l’on abandonnait une contrainte tenue pour intangible ? Puis une séquence de retour au réel : quels effets sur les usages, les métiers, les coûts de coordination, les dépendances techniques ?
L’erreur fréquente des séances de créativité est de faire tout cela en même temps, dans le bruit d’une conversation unique. La littérature sur le brainstorming et sur la créativité collective suggère au contraire qu’il faut concevoir les conditions qui évitent le blocage, favorisent l’élaboration et permettent un traitement réel des différences de perspective.
Alors qu’aurait dit Spock ?
Si James T. Kirk et Spock dirigeaient aujourd’hui une entreprise, que feraient-ils, comment feraient-ils face aux défis quotidiens ? Tout d’abord, ils communiqueraient efficacement (mais ça, c’est lié à la fusion mentale vulcaine, capacité que Spock a de mélanger ses pensées avec celles d’une autre personne par pression des doigts sur un visage et qui n’est pas très répandue dans nos open spaces). On peut imaginer ensuite qu’ils collaboreraient en s’appuyant sur leurs talents et leurs ressources. Ils mettraient surement à profit la logique et la capacité d’analyse de Spock et la puissance créative et émotionnelle de Kirk pour aboutir à des idées vraiment neuves.
Une petite vidéo sur l’histoire du « mind meld » dans la série
Face aux problèmes, demandez-vous donc ce qu’aurait dit Spock mais aussi ce qu’aurait fait James Kirk. Dans votre équipe, à vos collègues, vous pouvez distribuer les rôles, à la façon des chapeaux de Bono, et permettre à tous de débattre ou de réfléchir en endossant le rôle d’un personnage bien connu, à la pensée décalée.
Une solution tu trouveras ?
Qu’aurait dit Phoebe ?
D’oh!
Groot a surement lui aussi une réponse originale à partager …
Conclusion
Cette manière de procéder a aussi une vertu critique. Elle évite de transformer la créativité en animation aimable. Elle rappelle qu’innover n’est pas seulement produire beaucoup d’idées, mais mieux distribuer les opérations intellectuelles nécessaires à une décision nouvelle. Elle rappelle aussi qu’une équipe peut simuler la pluralité sans la pratiquer vraiment. Il est très facile de jouer plusieurs rôles fictifs tout en laissant intactes les hiérarchies de parole, les routines de validation et les angles morts de l’organisation. Là encore, l’apport des recherches sur la prise de perspective est important : la diversité ne devient féconde que lorsqu’elle oblige à traiter sérieusement ce qui vient d’autrui, à recadrer, à retravailler le problème. Sans cela, l’entreprise peut très bien se croire créative alors qu’elle ne fait que rejouer, avec plus de mise en scène, ses habitudes les plus stables
Au fond, la vraie leçon de Spock n’est pas qu’il faudrait être plus logique. Elle est plus fine. Spock rappelle que toute organisation a besoin de cadres analytiques robustes, de distinctions claires et de raisonnements vérifiables. Mais il rappelle aussi, par contraste, que ces qualités ne suffisent jamais à elles seules dans les situations indéterminées. Dès que l’on entre dans le champ de l’innovation, il faut autre chose : la capacité de reformuler le problème, de faire place à des hypothèses encore incomplètes, de traiter de vraies divergences, puis de décider malgré l’incertitude. Une entreprise mûre n’est pas celle qui élimine Kirk au profit de Spock. C’est celle qui sait à quel moment elle a besoin de l’un, de l’autre, et des dispositifs qui rendent leur tension productive.
Ce qu’il faut retenir
La question « que ferait Spock ? » n’est pas une fantaisie de consultant. C’est une manière utile de rappeler qu’un problème d’innovation ne demande pas toujours d’abord une solution, mais souvent un meilleur cadrage. Les organisations ont besoin de pensée analytique, mais elles ont tout autant besoin de mécanismes qui déplacent les perspectives, rendent visibles les hypothèses tacites et séparent les temps de clarification, d’exploration, de critique et de décision. L’IA générative renforce encore cet enjeu : elle donne à chacun un outil très puissant pour simuler un raisonnement bien ordonné, mais elle ne remplace ni la confrontation des points de vue, ni la prise de responsabilité, ni le jugement situé.
La vraie question n’est donc pas de savoir s’il faut choisir entre Spock et Kirk. Elle est de savoir comment organiser leur coexistence dans le travail réel.
Kong, A., Zhao, S., Chen, H., Li, Q., Qin, Y., Sun, R., Zhou, X., Wang, E., & Dong, X. (2024). Better Zero-Shot Reasoning with Role-Play Prompting. In K. Duh, H. Gomez, & S. Bethard (Eds.), Proceedings of the 2024 Conference of the North American Chapter of the Association for Computational Linguistics: Human Language Technologies (Volume 1: Long Papers) (pp. 4099–4113). Association for Computational Linguistics. https://doi.org/10.18653/v1/2024.naacl-long.228
Fostering Team Creativity : Journal of Applied Psychology. (n.d.). Ovid. https://doi.org/10.1037/a0029159
Paulus, P. B., & Nijstad, B. A. (2003). Group Creativity. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780195147308.001.0001
Nguyen, T. S., & Maxcy, B. (2018). Wicked Problems. In The SAGE Encyclopedia of Educational Research, Measurement, and Evaluation (pp. 1813–1814). SAGE Publications, Inc. https://doi.org/10.4135/9781506326139
Professionnel de l’innovation, j’ai d’abord travaillé dans l’industrie, avant de créer une société, puis d’occuper des fonctions de responsabilité dans l’accompagnement des entreprises, le transfert de technologie, l’open innovation et l’émergence de startups.
J’ai piloté des fonds d’innovation, managé des équipes, contribué à des programmes structurants à l’échelle régionale et accompagné aussi bien des PME que des acteurs de premier plan. Aujourd’hui, j’interviens à l’interface entre recherche publique et monde économique pour faire émerger des startups et des collaborations utiles et des projets à fort impact. En prolongement de cette expérience, je partage ici des outils, des cadres de réflexion et des analyses pour celles et ceux qui veulent prendre l’innovation au sérieux.
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