Avez-vous un job de merde ?

Réunions qui appellent d’autres réunions, tableaux de bord que personne ne semble vraiment utiliser, problèmes que l’on répare chaque semaine sans jamais en supprimer la cause… David Graeber a donné un nom provocateur à une réalité dans laquelle beaucoup de salariés reconnaissent une partie de leur quotidien : le « bullshit job » ou « job de merde » (ou « job à la con »). Mais derrière la formule amusante se cache une vraie question sur l’évolution du travail et des organisations.

Il m’est arrivé plus d’une fois, dans des organisations pourtant peuplées de personnes compétentes et plutôt consciencieuses, d’observer des situations assez étranges. Un problème revient depuis plusieurs mois. Tout le monde connaît sa cause, mais on continue à mobiliser quelqu’un pour le résoudre à chaque occurrence plutôt que de supprimer cette cause. Ailleurs, une nouvelle procédure est créée pour sécuriser une activité. Quelques mois plus tard, il faut un tableau de suivi pour vérifier qu’elle est respectée, puis une réunion pour examiner le tableau, puis quelqu’un pour consolider les informations avant la réunion.

• Dans cet article
• I. Avant Graeber : que faisons-nous réellement lorsque nous travaillons ?
• II. Crozier : pourquoi les organisations fabriquent-elles leurs propres complications ?
• III. Puis David Graeber inventa les « bullshit jobs »
• IV. Mais le « job de merde » est-il vraiment si répandu ?
• V. Les cinq profils de David Graeber
  • a. Le larbin : être là parce que quelqu’un doit avoir quelqu’un
  • b. Le porte-flingue : parce que les autres en ont un
  • c. Le rafistoleur : indispensable grâce aux problèmes qui ne devraient pas exister
  • d. Le cocheur de cases : produire la preuve que quelque chose a été fait
  • e. Le petit chef : créer et distribuer le travail des autres
• VI. Le véritable intérêt de Graeber : regarder les tâches plutôt que les métiers
• VII. Et l’IA ? La fin des tâches absurdes ou leur industrialisation ?
• VIII. Et vous, quel est votre profil ?
• IX. Une précaution avant de cliquer
• X. Ce qu’il faut retenir
• XI. Références
• XII. Ressources

On retrouve le même phénomène lorsqu’un projet avance correctement mais que personne ne semble tout à fait rassuré tant qu’un PowerPoint ne vient pas démontrer qu’il avance correctement. Rien de tout cela n’est nécessairement absurde pris isolément : une procédure peut protéger, un indicateur peut éclairer une décision, une réunion peut résoudre un problème et un manager peut véritablement aider son équipe. Le doute apparaît lorsque le dispositif destiné à soutenir le travail commence progressivement à prendre davantage de place que le travail qu’il était censé soutenir.

C’est à ce genre de situations que l’anthropologue David Graeber s’est attaqué avec une expression appelée à connaître un immense succès : les bullshit jobs. La traduction par « jobs de merde » est d’ailleurs imparfaite. Graeber fait précisément la différence entre un métier pénible, mal payé ou dévalorisé, ce qu’il appelle un shit job, et un emploi que celui qui l’occupe finit par considérer lui-même comme inutile ou difficilement justifiable. Un métier peut être extrêmement difficile tout en ayant une utilité évidente. À l’inverse, on peut disposer d’un bureau confortable, d’un titre flatteur et d’un salaire enviable tout en se demandant certains soirs : si je ne faisais pas tout cela, qu’est-ce qui changerait réellement ?

La question mérite donc mieux qu’une plaisanterie sur les managers, les consultants ou les réunions Teams. Elle touche à quelque chose de beaucoup plus profond : qu’est-ce qu’un travail utile, et comment nos organisations en viennent-elles à produire des activités dont leurs propres salariés ne comprennent plus très bien la finalité ?

C’est aussi ce qui m’a conduit à revoir entièrement le test qui accompagne cet article. Plutôt que de demander frontalement « votre travail est-il utile ? », il vous place face à des situations professionnelles ordinaires : un projet qui prend du retard, une procédure qui fonctionne mal, un collaborateur devenu autonome, une nouvelle priorité de la direction… Vos réponses permettent ensuite de repérer la présence relative des cinq mécanismes décrits par Graeber et d’obtenir une analyse personnalisée de votre propre fonctionnement au travail. Vous pouvez donc faire le test immédiatement, ou poursuivre la lecture pour comprendre ce qui se cache derrière les cinq profils.

Avez-vous un job de merde ? le test …

Avant Graeber : que faisons-nous réellement lorsque nous travaillons ?

David Graeber n’est évidemment pas le premier à s’interroger sur la nature du travail moderne. Soixante ans avant Bullshit Jobs, Hannah Arendt proposait dans Condition de l’homme moderne, publié en 1958, une distinction qui constitue une grille étonnamment féconde pour regarder une journée de travail contemporaine.

Arendt distingue trois dimensions de la vita activa : le travail, l’œuvre et l’action. Le travail, dans son vocabulaire, correspond aux activités nécessaires à l’entretien de la vie et qui doivent être sans cesse recommencées. L’œuvre produit au contraire quelque chose qui demeure : un objet, un outil, un bâtiment, une institution, plus généralement un élément du monde qui subsiste après l’activité qui l’a produit. L’action, enfin, désigne la capacité d’agir avec d’autres, de parler, de décider et surtout d’initier quelque chose de nouveau. Chez Arendt, cette capacité d’action est étroitement liée à la pluralité et à la liberté.

Il serait évidemment anachronique de transformer Hannah Arendt en théoricienne des bullshit jobs. Ce n’est pas son sujet. Mais essayons simplement sa grille sur une journée de bureau ordinaire. Vous ouvrez votre messagerie, répondez à vingt mails, mettez à jour trois indicateurs, participez à un point d’avancement, corrigez le compte rendu du point d’avancement, puis préparez cinq slides pour le comité qui doit examiner les indicateurs. Le comité demande quelques compléments qui nécessiteront de mettre à jour le tableau avant le prochain comité.

À 18 heures, personne ne pourra sérieusement prétendre que vous n’avez pas travaillé. Mais qu’avez-vous fabriqué ? Qu’avez-vous transformé ? Sur quoi avez-vous réellement agi ? La question n’a évidemment pas de réponse automatique. Le mail envoyé à 9 h 12 peut avoir débloqué une décision essentielle, le tableau peut avoir permis d’identifier un risque majeur et la réunion peut avoir évité trois semaines d’erreur collective. Ce qui compte est le rapport entre ces activités et leurs effets.

La lecture d’Arendt devient intéressante lorsque les instruments de coordination, de mesure et de représentation de l’action commencent à se substituer à l’action elle-même. Elle s’inquiétait déjà d’une modernité dominée par les processus, la productivité et la reproduction permanente de l’activité, au détriment de ce qui construit durablement le monde ou permet véritablement d’agir. Sans forcer le rapprochement, on comprend assez facilement pourquoi cette grille conserve une certaine actualité dans les organisations contemporaines.

Crozier : pourquoi les organisations fabriquent-elles leurs propres complications ?

Cinq ans après Arendt, Michel Crozier publie en 1963 Le Phénomène bureaucratique. Le point de départ est très différent : Crozier ne cherche pas à définir philosophiquement le travail, mais à observer concrètement des organisations et à comprendre leurs dysfonctionnements. C’est probablement pour cela qu’il reste aussi intéressant à lire lorsque l’on travaille soi-même dans une grande structure publique ou privée.

Crozier montre notamment comment la multiplication des règles impersonnelles, la centralisation des décisions et la séparation entre groupes professionnels peuvent produire des cercles vicieux bureaucratiques. Le mécanisme est presque désespérément familier. Un problème apparaît. Pour éviter qu’il se reproduise, on crée une règle. Cette règle traite effectivement certaines situations, mais réduit aussi la possibilité de s’adapter aux cas particuliers. De nouvelles difficultés apparaissent alors. Comme les acteurs disposent de peu d’autonomie pour les résoudre, elles remontent dans l’organisation, qui répond en précisant la règle, en renforçant le contrôle ou en centralisant davantage la décision. Le système devient alors encore un peu plus rigide.

Ce qui est intéressant chez Crozier, c’est que le problème n’est pas attribué à la stupidité ou à la mauvaise volonté des personnes. Chacun peut adopter localement un comportement parfaitement rationnel tout en contribuant collectivement à rendre l’organisation moins efficace. On retrouve facilement cette logique dans les dispositifs de reporting. Une direction demande un indicateur parce qu’elle manque de visibilité. Les équipes commencent à le renseigner. Comme les données remontent de manière hétérogène, on formalise une procédure. Comme celle-ci n’est pas appliquée de la même manière partout, quelqu’un est chargé d’en contrôler la bonne utilisation. Puis une réunion périodique est créée pour commenter les résultats.

Quelques années plus tard, plus personne ne se souvient exactement de la décision qui avait justifié l’indicateur initial, mais supprimer le reporting paraît beaucoup plus risqué que le conserver. Le dispositif a acquis sa propre existence.

Crozier prolongera ensuite cette analyse avec Erhard Friedberg dans L’Acteur et le Système, en s’intéressant davantage aux stratégies des acteurs, aux relations de pouvoir et aux fameuses « zones d’incertitude ». Il ne faut donc pas confondre les deux étapes de sa pensée, mais elles convergent vers une idée essentielle : une organisation réelle n’est jamais seulement l’organigramme et les procédures qui la décrivent. Elle est aussi le résultat des stratégies et ajustements de ceux qui cherchent à fonctionner malgré ces règles.

Et c’est exactement là que le « rafistoleur » de Graeber commence à apparaître.

Puis David Graeber inventa les « bullshit jobs »

En août 2013, David Graeber publie dans le magazine britannique Strike! un court essai intitulé On the Phenomenon of Bullshit Jobs: A Work Rant. Le texte devient viral. Son intuition est simple : les gains de productivité considérables réalisés depuis le début du XXe siècle auraient pu conduire à une forte réduction du temps de travail. Or nos sociétés continuent d’occuper des millions de personnes à temps plein. Graeber avance alors une hypothèse beaucoup plus radicale : une partie de ces emplois aurait été créée sans véritable nécessité sociale.

Un job de merde est une forme d’emploi rémunéré qui est si totalement inutile, superflue ou néfaste que même le salarié ne parvient pas à justifier son existence, bien qu’il se sente obligé, pour honorer les termes de son contrat, de faire croire qu’il n’en est rien.

Définition d’un job de merde selon David Graeber

L’article suscite suffisamment de réactions pour qu’il reçoive de nombreux témoignages de salariés reconnaissant leur propre situation dans sa description. Graeber développe progressivement son raisonnement et publie finalement Bullshit Jobs: A Theory en 2018.

Sa définition mérite qu’on s’y arrête. Un bullshit job n’est pas simplement un métier que moi, observateur extérieur, je considère inutile. Le salarié doit lui-même éprouver des difficultés à justifier son existence, tout en étant obligé professionnellement de faire comme si cette utilité allait de soi. Cette dimension subjective est essentielle. Je peux trouver parfaitement inutile l’activité d’un fiscaliste, d’un influenceur, d’un contrôleur de gestion ou d’un chercheur travaillant sur un sujet qui ne m’intéresse pas. Cela ne suffit évidemment pas à en faire des bullshit jobs. La question devient beaucoup plus inconfortable lorsqu’elle vient de l’intérieur.

Mais le « job de merde » est-il vraiment si répandu ?

C’est ici qu’il faut prendre quelques distances avec Graeber. Une enquête YouGov réalisée au Royaume-Uni en 2015, directement inspirée par son essai, avait produit un résultat spectaculaire : 37 % des actifs britanniques interrogés estimaient que leur travail n’apportait pas une contribution significative au monde. 50 % répondaient qu’il en apportait une et 13 % ne savaient pas. Graeber s’est largement appuyé sur ce type de chiffres pour défendre l’idée d’un phénomène massif.

Les travaux empiriques ultérieurs ont sérieusement nuancé cette conclusion. Magdalena Soffia, Alex Wood et Brendan Burchell ont utilisé les données de l’Enquête européenne sur les conditions de travail pour tester plusieurs prédictions centrales de Graeber. En 2015, environ 4,8 % des travailleurs de l’Union européenne interrogés déclaraient rarement ou jamais avoir le sentiment de faire un travail utile, très loin des proportions avancées par Graeber. Les auteurs ne retrouvent pas non plus la croissance massive des emplois inutiles qu’il anticipait.

Plus gênant encore pour sa théorie, certaines professions manuelles que Graeber considérait comme manifestement utiles affichaient dans cette enquête des niveaux de sentiment d’inutilité supérieurs à certaines professions de bureau qu’il soupçonnait fortement. On pourrait s’arrêter là et conclure qu’il avait construit une excellente formule à partir d’une théorie fragile. Ce serait probablement aller un peu vite.

En 2023, Simon Walo a réexaminé la question à partir de données américaines. Une fois prises en compte différentes caractéristiques du travail, il retrouve une probabilité plus élevée de percevoir son emploi comme socialement inutile dans plusieurs familles professionnelles pointées par Graeber, notamment la vente, certaines fonctions administratives, la finance et le management. Mais il montre simultanément que l’autonomie, la qualité du management, la routine ou encore les interactions sociales jouent elles aussi un rôle important.

La recherche nous conduit donc vers une conclusion moins spectaculaire, mais probablement plus utile : il n’existe pas de preuve permettant d’affirmer que 40 ou 50 % des emplois seraient objectivement inutiles. En revanche, le sentiment d’inutilité au travail existe bel et bien, il est associé à certaines configurations professionnelles et organisationnelles, et il mérite d’être pris au sérieux.

Aujourd’hui, les emplois qui ont du sens sont les moins rémunérés

Fanny Lederlin, docteure en philosophie et essayiste

Soffia, Wood et Burchell trouvent notamment une association nette entre le sentiment d’effectuer un travail inutile et un moindre bien-être psychologique. Leur étude ne permet pas d’établir le sens exact de la causalité, mais la relation est suffisamment forte pour ne pas être balayée comme une simple plaisanterie de bureau. C’est sous cet angle que la typologie de Graeber devient réellement intéressante : moins comme classification scientifique des métiers que comme grille d’observation de certains mécanismes organisationnels.

Les cinq profils de David Graeber

Le larbin : être là parce que quelqu’un doit avoir quelqu’un

Graeber appelle cette première catégorie les flunkies. Le larbin existe essentiellement parce que sa présence contribue au prestige, au confort ou au sentiment d’importance de quelqu’un d’autre. L’image traditionnelle est facile à comprendre : le portier qui attend des visiteurs qui ne viennent presque jamais, ou l’assistant personnel dont la présence indique surtout que la personne assistée est suffisamment importante pour avoir un assistant.

Mais il serait trop facile de considérer cette catégorie comme une survivance de l’aristocratie. Dans les organisations contemporaines, le mécanisme peut prendre des formes beaucoup moins visibles. Un collaborateur passe une partie considérable de son temps à préparer les réunions d’un dirigeant, à reformater des documents que celui-ci pourrait parfaitement lire sous leur forme initiale, à lui rappeler ses rendez-vous ou à produire des synthèses que personne d’autre ne consultera.

Chacune de ces tâches peut évidemment être légitime. La question de Graeber intervient lorsque le service rendu n’est plus justifié par son effet sur le travail, mais par le statut de celui qui le reçoit. Autrement dit, le problème n’est pas d’assister quelqu’un, il commence lorsque l’existence de l’assistant devient elle-même un signe hiérarchique.

Le porte-flingue : parce que les autres en ont un

Les goons occupent une position différente. Leur activité existe principalement parce que d’autres organisations disposent de personnes remplissant la même fonction. Graeber cite notamment certaines activités de lobbying, de relations publiques, de télémarketing, de vente ou certains domaines du droit des affaires.

Là encore, il faut être prudent. Dire qu’un commercial, un communicant ou un avocat est par nature un « porte-flingue » serait absurde. Ces métiers produisent souvent une valeur très concrète. Graeber vise plutôt une situation d’escalade concurrentielle : une entreprise dépense pour influencer parce que ses concurrents le font. Elle mobilise des spécialistes pour défendre ses intérêts parce que les autres parties disposent des leurs.

Chacun peut alors être individuellement indispensable dans un système dont tous préféreraient peut-être qu’il nécessite moins de ressources. C’est une logique proche de la course aux armements : une arme peut devenir indispensable à celui qui la possède précisément parce que les autres en possèdent une.

Le rafistoleur : indispensable grâce aux problèmes qui ne devraient pas exister

C’est probablement la catégorie que l’on reconnaît le plus facilement dans les organisations. Les duct tapers, littéralement ceux qui réparent au ruban adhésif, passent leur temps à résoudre des problèmes dont la cause pourrait théoriquement être supprimée.

Le logiciel est mal conçu, mais quelqu’un connaît toutes les manipulations permettant de contourner ses défauts. Deux services communiquent mal, mais une personne particulièrement efficace assure en permanence l’interface. Une donnée devrait être saisie correctement une seule fois, mais quelqu’un passe deux jours par mois à réconcilier trois fichiers Excel. Un processus génère toujours la même erreur et un salarié est devenu exceptionnellement bon pour la réparer.

Le paradoxe est que le rafistoleur peut être excellent dans son travail. Il peut même devenir l’une des personnes les plus utiles de l’organisation. Plus il devient efficace pour absorber les dysfonctionnements, moins l’organisation ressent l’urgence de les supprimer. Crozier aurait probablement reconnu le mécanisme : le système trouve son équilibre non pas en corrigeant sa faiblesse, mais en construisant autour d’elle des stratégies d’adaptation. Le jour où le rafistoleur part en vacances, tout le monde découvre brutalement l’architecture réelle de l’organisation.

Le cocheur de cases : produire la preuve que quelque chose a été fait

Les box tickers permettent à une organisation de montrer qu’elle accomplit quelque chose, parfois sans que l’activité de démonstration ait beaucoup d’effet sur la réalité. Ici encore, la nuance est importante : un audit n’est pas inutile, un indicateur n’est pas inutile, une démarche qualité n’est pas inutile et une enquête auprès des salariés n’est pas inutile.

Le basculement se produit lorsque la preuve devient progressivement la finalité. Une enquête sur les conditions de travail peut permettre de modifier concrètement l’organisation. Dans ce cas, elle remplit parfaitement son rôle. Mais imaginons qu’elle soit réalisée chaque année, que les résultats remontent, qu’un PowerPoint de quarante slides soit présenté, que trois indicateurs soient ajoutés au tableau de bord et qu’un plan d’action soit annoncé, alors même que personne n’a réellement les moyens ou l’autorité pour modifier les causes identifiées.

L’année suivante, on relance l’enquête. Le dispositif fonctionne remarquablement bien si son objectif réel est de démontrer que le sujet est pris en compte. Beaucoup moins s’il s’agissait de transformer le travail. Voilà ce que Graeber appelle le cocheur de cases.

Le petit chef : créer et distribuer le travail des autres

Graeber appelle sa dernière catégorie les taskmasters. Il en distingue plusieurs formes, mais l’idée générale est simple : certaines fonctions de management peuvent exister essentiellement pour distribuer, superviser ou créer du travail dont les personnes supervisées n’auraient pas véritablement besoin.

Il serait là encore simpliste d’en tirer une critique du management en général. Une bonne responsable d’équipe arbitre des priorités, protège ses collaborateurs, leur apporte des ressources, construit une stratégie, résout des conflits et assume des décisions que chacun ne peut pas prendre seul. Le petit chef apparaît lorsque la relation s’inverse.

L’équipe sait ce qu’elle doit faire, mais le manager demande des points réguliers pour savoir où elle en est. Ces points nécessitent des reportings. Les reportings révèlent des écarts. Les écarts provoquent de nouvelles demandes. Puis il devient nécessaire de coordonner toutes ces nouvelles demandes. La supervision finit ainsi par produire une partie du travail qu’elle prétend superviser.

C’est probablement pour cela que cette catégorie fait sourire autant qu’elle agace. Nous avons presque tous croisé un petit chef. Le plus gênant est de découvrir que nous pouvons également le devenir nous-mêmes.

Le véritable intérêt de Graeber : regarder les tâches plutôt que les métiers

C’est peut-être là que je m’éloignerais le plus d’une lecture littérale de Graeber. Il me semble finalement moins intéressant de demander « Mon métier est-il un bullshit job ? » que de se demander « Quelle part de mon métier relève aujourd’hui de mécanismes du bullshit ? ».

La nuance change beaucoup de choses. Un responsable commercial peut consacrer 80% de son temps à comprendre les besoins de clients et construire des offres qui leur apportent réellement quelque chose, puis 20% à participer à une guerre de reporting interne. Une chercheuse peut réaliser un travail qu’elle considère profondément utile tout en consacrant plusieurs semaines par an à alimenter des indicateurs institutionnels dont elle ne perçoit aucune conséquence. Un manager peut avoir une véritable fonction de décision et de protection de son équipe tout en conservant deux réunions de contrôle devenues inutiles depuis des années.

De la même manière, un technicien indispensable peut passer la moitié de son temps à compenser un problème informatique que personne n’a jamais décidé de résoudre à la source. C’est aussi pour cette raison que j’ai revu le test associé à cet article : il ne cherche plus seulement à attribuer une étiquette à un métier, mais à repérer plusieurs logiques qui peuvent coexister dans une même activité.

Et l’IA ? La fin des tâches absurdes ou leur industrialisation ?

La question devient particulièrement intéressante à mesure que les outils d’intelligence artificielle générative se diffusent dans le travail quotidien. L’une de leurs promesses les plus répétées consiste à nous débarrasser des tâches répétitives et administratives pour nous permettre de nous concentrer sur le travail « à valeur ajoutée ». Pour une fois, l’expression mérite d’être prise au sérieux.

Si une IA peut rédiger le compte rendu, consolider le tableau, mettre en forme les slides ou préparer le reporting, elle peut effectivement supprimer une partie du travail que certains salariés considèrent comme vide de sens. Mais cela ne résout pas le problème posé par Crozier.

Supposons qu’un reporting prenne aujourd’hui quatre heures par semaine. L’IA permet désormais de le produire en quinze minutes. Dans un premier scénario, l’organisation se demande pourquoi elle produit ce reporting, constate que personne ne l’utilise réellement et le supprime. Le gain est évident.

Dans un second scénario, puisque le reporting ne coûte presque plus rien à produire, l’organisation en demande quatre variantes, ajoute une synthèse mensuelle, automatise trois alertes et crée un tableau de bord dynamique. Le gain devient beaucoup moins clair. La technologie réduit le coût de production de la bureaucratie autant que celui du travail utile.

Voilà pourquoi l’automatisation ne résoudra pas à elle seule la question des bullshit jobs. Une IA peut automatiser un formulaire inutile, mais elle ne peut pas décider à notre place qu’il était inutile de demander ce formulaire. Elle peut produire en trente secondes un compte rendu de réunion que personne ne lira, ou générer dix indicateurs là où nous n’avions auparavant le temps d’en calculer que trois.

Le sujet reste donc profondément organisationnel. La vraie promesse de l’IA ne devrait peut-être pas être seulement de faire plus vite ce que nous faisons déjà, mais parfois de nous obliger à nous demander ce qui mérite encore d’être fait. Sur ce terrain, Crozier et Graeber ont probablement encore quelques années d’avance sur nos outils.

Et vous, quel est votre profil ?

Il aurait été facile de terminer cet article par une question directe : « Pensez-vous que votre travail est utile ? » Ce serait un assez mauvais test. La réponse dépend beaucoup de la manière dont la question est formulée, nous avons tous de bonnes raisons de vouloir donner du sens à ce que nous faisons et, surtout, un poste n’est presque jamais intégralement utile ou inutile.

J’ai donc entièrement crée le test « Avez-vous un job de merde ? » en partant de questions simples sur des situations professionnelles relativement ordinaires : une procédure fonctionne mal, un projet prend du retard, un collègue gagne en autonomie, une direction annonce une nouvelle priorité, deux services ne sont pas d’accord sur la manière de procéder… Il n’y a pas nécessairement une réponse « saine » et une réponse « bullshit ». Selon les cas, les deux réponses peuvent révéler des mécanismes différents. Vous pouvez également apporter vos remarques et réponses personnelles après chaque question, afin d’affiner la réponse du test.

Le résultat comporte deux lectures. La première est un indice global, destiné à repérer l’importance des signaux associés aux bullshit jobs. La seconde est une typologie relative, qui compare les cinq dimensions entre elles : Larbin, Porte-flingue, Rafistoleur, Cocheur de cases et Petit chef. Vous pouvez donc parfaitement obtenir un peu de tout, ce qui, après quelques années dans une organisation suffisamment grande, serait presque rassurant.

Deux personnes peuvent obtenir une dominante « Petit chef » et pourtant ne pas avoir du tout répondu de la même manière. L’une peut surtout avoir tendance à reprendre la main lorsque ses collaborateurs trouvent leurs propres solutions. L’autre peut multiplier les points de suivi parce qu’elle travaille dans une organisation où les responsabilités sont mal définies. Une troisième peut simplement se retrouver au milieu de nombreux arbitrages et devoir coordonner en permanence le travail des autres.

C’est précisément pour éviter de réduire le résultat à une étiquette que le test va plus loin que le calcul des cinq scores. L’analyse personnalisée tient compte de vos réponses aux différentes situations et cherche à faire ressortir les mécanismes qui expliquent votre résultat. L’intérêt n’est donc pas seulement de découvrir que vous êtes plutôt « Rafistoleur » ou « Cocheur de cases ». Il est de comprendre ce qui, dans votre manière de travailler ou dans votre organisation, vous conduit vers ce profil.

Une précaution avant de cliquer

Les scores sont précis et vous pourrez éventuellement obtenir 78/100 en « Petit chef ». Cela ne transforme pas pour autant ce questionnaire en test psychométrique. Ce test n’est ni un outil scientifique validé, ni un diagnostic psychologique ou professionnel. Les questions et leurs pondérations ont été construites à partir de la typologie proposée par Graeber afin d’en faire un outil de réflexion. Un résultat de 78/100 ne signifie donc pas que vous êtes scientifiquement et à 78% un petit chef.

Le chiffre sert surtout à provoquer quelques bonnes questions : pourquoi est-ce que je contrôle cette activité ? Que se passerait-il réellement si nous arrêtions de produire ce document ? Pourquoi le même problème revient-il depuis trois ans ? Cette réunion permet-elle encore de décider quelque chose ? Ce reporting éclaire-t-il quelqu’un ou prouve-t-il essentiellement que nous avons effectué le reporting ? Quelle part de mon travail disparaîtrait si l’organisation fonctionnait mieux ?

Ce qu’il faut retenir

La théorie de David Graeber doit être prise pour ce qu’elle est : une proposition intellectuelle particulièrement stimulante, fondée initialement sur des témoignages et dont plusieurs affirmations quantitatives ont été contestées par la recherche. Mais ce serait une erreur de jeter la question avec les statistiques.

Arendt nous invite à regarder ce que nous faisons réellement lorsque nous travaillons, entre l’activité qu’il faut sans cesse reproduire, ce que nous construisons et notre capacité à agir. Crozier montre comment des organisations composées d’acteurs raisonnables peuvent fabriquer des règles, des contrôles et des rigidités qui finissent par entretenir leurs propres dysfonctionnements. Graeber ajoute une dernière pièce au puzzle : le moment où celui qui accomplit le travail commence lui-même à ne plus comprendre à quoi il sert.

La question intéressante n’est donc finalement peut-être pas « Ai-je un job de merde ? », mais plutôt « Quelle part de mon travail est devenue inutile, et pourquoi continue-t-elle d’exister ? »

Car les cinq catégories de Graeber décrivent moins cinq espèces de salariés que cinq mécanismes que les organisations peuvent produire : contrôler parce qu’il faut contrôler, mesurer parce qu’il faut mesurer, réparer parce qu’on ne supprime jamais la cause, convaincre parce que les autres cherchent eux aussi à convaincre, assister parce que le statut exige d’être assisté. Et désormais automatiser, peut-être, simplement parce que la technologie permet d’automatiser.

Il est assez facile de reconnaître le petit chef, le cocheur de cases ou le rafistoleur du bureau d’à côté. Il est beaucoup plus intéressant de découvrir la petite quantité de chacun d’eux que l’organisation a progressivement fait entrer dans notre propre travail.

À vous de faire le test.

Avez-vous un job de merde ? le test …

Références

Ressources