Profil des entrepreneurs et croissance des startups

Lorsqu’on accompagne des créations d’entreprise pendant quelques années, une conviction finit assez facilement par s’installer : la qualité intrinsèque du projet ne fait pas tout et certains entrepreneurs semblent mieux armés que d’autres. On reconnaît celui qui comprend rapidement son marché, celle qui sait reformuler son projet après quelques entretiens clients, ou encore le dirigeant capable d’attirer autour de lui des compétences qu’il ne possède pas. À l’inverse, certains porteurs de projet impressionnent beaucoup lors d’un premier rendez-vous, puis peinent à transformer cette impression en décisions, en clients ou en organisation. De ces expériences finit souvent par émerger une représentation plus ou moins consciente du bon « profil des entrepreneurs ».

• Dans cet article
• I. Le fondateur n’agit jamais seul
• II. Qu’appelle-t-on vraiment « réussir » ?
• III. Les diplômes et l’expérience comptent, pas leur accumulation
  • a. L’âge est un bon exemple des erreurs que peut produire le profilage
  • b. Il existe des traits entrepreneuriaux, mais pas un entrepreneur-type
  • c. Ce que l’entrepreneur fait des informations nouvelles
  • d. À mesure que l’entreprise grandit, c’est l’équipe qui devient essentielle
  • e. La complémentarité ne consiste pas à additionner des CV
• IV. L’ambition de croissance reste une variable déterminante
• V. Le « bon profil » est aussi dans l’œil de celui qui l’évalue
• VI. Ce qu’il faut observer chez une équipe fondatrice
• VII. Évaluer une trajectoire
• VIII. Références
• IX. Ressources

Cette intuition n’est pas absurde. Les fondateurs influencent évidemment la trajectoire de leur entreprise. Leurs compétences, leur expérience, leurs ambitions et leurs décisions déterminent en partie les marchés attaqués, les personnes recrutées, les financements recherchés ou les risques acceptés. La difficulté commence lorsque l’on cherche à transformer cette intuition en pronostic. Un investisseur, un incubateur, une structure de transfert de technologie ou un comité de sélection doit parfois choisir entre plusieurs projets. Il serait confortable de pouvoir identifier quelques caractéristiques individuelles permettant de distinguer les entrepreneurs susceptibles de faire croître leur entreprise. Mais lesquelles ? L’âge ? Le diplôme ? Une première expérience de création d’entreprise ? La connaissance du secteur ? La personnalité ? Le goût du risque ? La capacité à convaincre ?

Plusieurs décennies de recherche permettent aujourd’hui d’apporter une réponse assez précise : le profil des fondateurs compte, mais beaucoup moins simplement qu’on ne l’imagine.

Le fondateur n’agit jamais seul

Cette question fait notamment l’objet de travaux au sein du laboratoire LUMEN (Lille University Management Lab), à l’Université de Lille. La chercheuse Valérie François y travaille depuis plusieurs années sur les jeunes entreprises innovantes, leurs trajectoires, leur croissance, leur survie, leur financement et les ressources qu’elles parviennent à mobiliser. Dans une étude menée avec Matthieu Belarouci, elle montre notamment que les spin-offs académiques de leur échantillon se distinguent par davantage de brevets, de financements externes, de croissance des effectifs et un meilleur taux de survie que les autres jeunes entreprises innovantes étudiées. Ce résultat suggère déjà que la trajectoire d’une startup dépend aussi des ressources et de la légitimité dont elle bénéficie dès ses premières années.

Un second travail de Valérie François, Christophe Lafaye et Matthieu Belarouci est encore plus directement lié à notre sujet. Dans The role of social capital in the growth of innovative nascent firms: the moderating effect of incubators, les auteurs s’intéressent au capital social des jeunes entreprises innovantes, c’est-à-dire aux ressources auxquelles elles peuvent accéder grâce à leurs relations et à leurs réseaux. Durant les premières années de l’entreprise, le capital social externe, constitué des relations avec des acteurs situés hors de l’entreprise, apparaît comme une ressource importante pour la croissance. Autrement dit, et on pensera ici évidemment aux analyses de Bourdieu, la capacité d’un entrepreneur à développer son entreprise ne dépend pas seulement de ce qu’il est ou de ce qu’il sait au moment de la création. Elle dépend aussi de ce qu’il est capable de mobiliser autour de lui : informations, compétences, financements, partenaires, premiers clients, crédibilité ou accès à certains réseaux.

Cela change sensiblement la manière de poser le problème. Les recherches actuellement menées à Lille poursuivent d’ailleurs ce déplacement. Le projet STEFI, Start-ups : Trajectoires Entrepreneuriales et Financement de l’Innovation, coordonné aussi par Valérie François, s’intéresse notamment aux trajectoires entrepreneuriales et aux décisions de financement. Une partie des travaux porte sur la manière dont les Business Angels évaluent les entrepreneurs et sur ce que recouvre leur fameux « feeling » (ou leur « expérience »). La question devient alors double : quelles caractéristiques des fondateurs contribuent réellement à la trajectoire d’une startup, mais aussi comment ceux qui sélectionnent et financent les projets construisent-ils leur propre représentation du bon entrepreneur ? Avant de rechercher ce « bon profil », une première difficulté apparaît toutefois : que cherche-t-on exactement à prévoir lorsque l’on parle de réussite ou de croissance d’une startup ?

Qu’appelle-t-on vraiment « réussir » ?

La première difficulté est presque toujours oubliée : la réussite entrepreneuriale ne correspond pas à un indicateur unique. Une entreprise peut rester volontairement petite tout en étant très rentable. Une startup technologique peut multiplier ses effectifs et ses levées de fonds pendant plusieurs années sans dégager de bénéfice. Une deeptech peut générer très peu de chiffre d’affaires tout en franchissant des étapes décisives de validation technologique, de propriété intellectuelle, de certification ou d’industrialisation. Même la croissance peut désigner plusieurs réalités : croissance du chiffre d’affaires, des effectifs, des actifs, de la valorisation ou de la présence internationale.

Cette distinction n’est pas seulement sémantique. Elle modifie les facteurs que l’on peut associer à la performance. La méta-analyse réalisée par Katrin Mayer-Haug et ses collègues à partir de 183 études (Entrepreneurial talent and venture performance: A meta-analytic investigation of SMEs) montre précisément que les caractéristiques entrepreneuriales associées à la performance varient selon l’indicateur retenu. Les capacités de planification apparaissent notamment davantage liées à la croissance et à la taille de l’entreprise, alors que les réseaux du fondateur jouent davantage sur certaines performances financières et qualitatives.

L’intérêt de ce résultat est important pour l’évaluation d’une startup. Dire qu’un fondateur possède ou non un « bon profil » n’a guère de sens indépendamment de la trajectoire envisagée. Construire une PME industrielle rentable, développer une plateforme numérique à très forte croissance ou amener une innovation thérapeutique jusqu’au marché ne sollicitent ni les mêmes ressources, ni les mêmes temporalités, ni exactement les mêmes compétences.

Les diplômes et l’expérience comptent, pas leur accumulation

Le premier réflexe consiste souvent à regarder le CV. Formation, nombre d’années d’expérience, entreprises fréquentées et créations antérieures constituent des informations disponibles, comparables et relativement rassurantes pour celui qui doit évaluer un projet. La littérature confirme bien l’existence d’un lien entre ce que les chercheurs appellent le capital humain et la réussite entrepreneuriale. Mais elle en montre également les limites. Jens Unger, Andreas Rauch, Michael Frese et Nina Rosenbusch ont synthétisé trois décennies de recherche, représentant 70 échantillons et 24 733 entrepreneurs (Human capital and entrepreneurial success: A meta-analytical review). Ils constatent une relation statistiquement significative mais faible entre capital humain et succès entrepreneurial.

Un CV impressionnant est un signal beaucoup plus faible qu’on ne l’imagine souvent.

Le résultat le plus intéressant est moins que les compétences comptent que la faiblesse du lien global entre capital humain et réussite entrepreneuriale. Les diplômes, l’expérience professionnelle ou le nombre d’années passées dans un secteur n’expliquent qu’une faible part des écarts de performance observés. En revanche, la relation devient plus nette lorsque les connaissances et compétences sont directement liées aux tâches que l’entrepreneur doit accomplir, et particulièrement dans les jeunes entreprises. Autrement dit, l’expérience ne vaut pas en elle-même : sa pertinence dépend de ce qu’elle permet effectivement de faire dans la situation rencontrée.

Cette distinction correspond assez bien à ce que l’on rencontre dans les projets technologiques. Un chercheur ayant vingt ans d’expérience peut disposer d’une expertise scientifique exceptionnelle tout en découvrant entièrement la vente industrielle, le recrutement, la gestion d’une trésorerie ou la négociation avec un investisseur. Un CV impressionnant est un signal beaucoup plus faible qu’on ne l’imagine souvent.

L’âge est un bon exemple des erreurs que peut produire le profilage

L’entrepreneuriat technologique reste fortement associé à une représentation particulière : celle d’un jeune fondateur, capable de remettre en cause les règles établies précisément parce qu’il n’a pas encore été façonné par son secteur. Cette image n’est pas seulement culturelle. Elle peut influencer les décisions d’investissement ou d’accompagnement. Les travaux de Pierre Azoulay, Benjamin Jones, J. Daniel Kim et Javier Miranda permettent de prendre une certaine distance avec cette représentation. En exploitant les données administratives américaines, ils ont étudié l’âge des fondateurs d’entreprises à forte croissance.

Pour les entreprises appartenant au millième enregistrant la croissance la plus forte, l’âge moyen du fondateur au moment de la création est de 45 ans. Le résultat demeure proche lorsqu’ils examinent les secteurs de haute technologie ou les entreprises connaissant une sortie réussie. Surtout, leur analyse montre l’importance de l’expérience préalable dans le secteur concerné. Même si l’idée me plairait, il serait évidemment absurde d’en conclure qu’il faudrait maintenant sélectionner prioritairement des entrepreneurs de 45 ans.

Ce travail est intéressant pour une autre raison : une variable facile à observer peut masquer les mécanismes qui comptent réellement. L’âge peut être associé à davantage d’expérience sectorielle, à un réseau professionnel plus étendu, à une meilleure compréhension du fonctionnement d’une industrie ou à davantage de crédibilité auprès de certains clients. Ce sont ces ressources qu’il faut rechercher, plutôt que d’utiliser l’âge comme leur substitut. Le même raisonnement vaut pour de nombreuses caractéristiques biographiques.

Il existe des traits entrepreneuriaux, mais pas un entrepreneur-type

Lorsque le CV ne suffit plus, la tentation consiste à regarder la personnalité. Certains traits apparaissent effectivement plus fréquemment chez les entrepreneurs. La recherche met notamment en évidence des relations avec l’ouverture à l’expérience, la consciensosité, l’extraversion ou la stabilité émotionnelle.

La méta-analyse de Hao Zhao, Scott Seibert et G. T. Lumpkin (The Relationship of Personality to Entrepreneurial Intentions and Performance: A Meta-Analytic Review) est particulièrement éclairante parce qu’elle distingue deux phénomènes que l’on confond souvent : devenir entrepreneur et réussir comme entrepreneur. Les auteurs trouvent bien des relations entre plusieurs dimensions de personnalité et ces deux variables. Mais ils montrent également que la propension au risque est associée à l’intention entrepreneuriale sans être significativement liée à la performance entrepreneuriale.

Ce résultat mérite qu’on s’y arrête. Les caractéristiques qui poussent quelqu’un à créer une entreprise ne sont pas nécessairement celles qui lui permettront ensuite de la développer. Il faut une certaine disposition à accepter l’incertitude pour quitter un emploi, engager son épargne ou consacrer plusieurs années à un projet dont personne ne peut garantir le succès. Mais une fois l’entreprise créée, une propension excessive à prendre des risques peut également conduire à investir trop rapidement, à sous-estimer un concurrent ou à prolonger une stratégie devenue improbable.

La plupart des qualités entrepreneuriales fonctionnent ainsi :

• La confiance facilite la mobilisation des partenaires jusqu’au moment où elle devient incapacité à remettre en cause ses hypothèses
• La persévérance aide à traverser les difficultés jusqu’au moment où elle se transforme en obstination
• Une forte expertise technique constitue un avantage jusqu’au moment où elle enferme l’entreprise dans une solution que le marché ne demande pas

Une caractéristique individuelle ne possède donc pas une valeur positive indépendante des circonstances dans lesquelles elle s’exerce.

Ce que l’entrepreneur fait des informations nouvelles

Cette observation conduit à regarder différemment les entrepreneurs. Lors d’un premier rendez-vous, il est relativement facile d’observer une formation, un parcours professionnel ou une capacité à présenter le projet. Il est beaucoup plus difficile de savoir comment une personne réagira lorsque ses hypothèses commenceront à être contredites. Or c’est précisément ce qui arrive dans la plupart des projets d’innovation : un industriel intéressé ne veut finalement pas payer le prix prévu, un essai technique révèle une difficulté inattendue, le marché considéré comme prioritaire s’avère beaucoup plus difficile d’accès, un investisseur refuse la valorisation demandée, un premier commercial recruté montre que le processus de vente dure neuf mois plutôt que trois etc.

Dans l’accompagnement des projets, ces moments sont souvent beaucoup plus révélateurs que le pitch initial. Certains fondateurs défendent leur hypothèse pendant plusieurs mois malgré l’accumulation de signaux défavorables. D’autres modifient complètement leur projet au premier avis négatif. Entre les deux se trouve une capacité plus difficile à caractériser : tenir suffisamment longtemps une hypothèse pour la tester sérieusement, tout en sachant la modifier lorsque les éléments accumulés le justifient. Il ne s’agit plus véritablement d’un trait de personnalité. Il s’agit d’une capacité d’apprentissage.

Elle peut être observée assez concrètement : quelles hypothèses le fondateur considère-t-il encore comme incertaines ? Qu’a-t-il modifié depuis six mois ? Pourquoi ? Quelles informations l’ont conduit à cette décision ? Quelle conviction serait-il prêt à abandonner si certains résultats apparaissaient ? Ces questions renseignent souvent davantage sur la capacité future d’une équipe que la recherche d’un supposé tempérament entrepreneurial.

À mesure que l’entreprise grandit, c’est l’équipe qui devient essentielle

Une autre limite importante apparaît lorsque l’on raisonne sur le « profil de l’entrepreneur » : les startups capables de croître durablement cessent rapidement d’être l’affaire d’un individu. Le lancement peut reposer sur une intuition, une compétence scientifique ou quelques relations commerciales. La croissance impose progressivement d’autres fonctions : vendre, recruter, manager, financer, industrialiser, protéger la propriété intellectuelle, gérer les opérations ou se développer à l’international. Il devient improbable qu’une seule personne réunisse toutes ces capacités.

La méta-analyse de Linlin Jin et de ses collègues, qui regroupe 55 échantillons et 8 892 observations, confirme que les caractéristiques de composition des équipes entrepreneuriales ont des effets spécifiques sur la performance des jeunes entreprises (Entrepreneurial Team Composition Characteristics and New Venture Performance: A Meta-Analysis). Taille de l’équipe, combinaison des caractéristiques individuelles et hétérogénéité constituent donc des dimensions à examiner en elles-mêmes.

Cela apparaît de manière particulièrement nette dans les startups issues de la recherche. Le scientifique à l’origine d’une technologie possède parfois exactement les compétences nécessaires pour faire émerger le projet : maîtrise scientifique, crédibilité auprès du laboratoire, compréhension fine des résultats, capacité à identifier les développements nécessaires. Trois ou quatre ans plus tard, l’entreprise peut avoir besoin d’autre chose : négocier une levée importante, organiser une équipe de trente personnes, structurer le développement commercial ou préparer une industrialisation.

Le remplacement d’un fondateur à la direction générale ou son repositionnement comme directeur scientifique est parfois interprété comme un échec personnel. Il peut au contraire traduire une certaine maturité entrepreneuriale : reconnaître que la personne la mieux placée pour inventer l’entreprise n’est pas nécessairement celle qui doit la diriger à toutes les étapes de son développement. La capacité d’un fondateur à attirer des personnes meilleures que lui dans certains domaines devient alors un critère beaucoup plus intéressant que l’étendue initiale de ses propres compétences.

Toute cette analyse est prise en compte dans l’outil « Founders balance » qui a été développé par les Cahiers de l’Innovation et aide les équipes fondatrices à objectiver la répartition des rôles, des contributions, des attentes et de l’engagement entre associés, afin d’identifier les déséquilibres susceptibles de fragiliser le projet.

Founders balance

La complémentarité ne consiste pas à additionner des CV

Il serait cependant trop simple de remplacer le mythe du fondateur exceptionnel par celui de l’équipe parfaitement complémentaire. Ajouter un profil commercial à un scientifique ne suffit pas à produire une bonne équipe. Une équipe fondatrice doit aussi être capable de prendre des décisions, de supporter les désaccords, de répartir le pouvoir et de faire évoluer les rôles lorsque l’entreprise change. Deux personnes peuvent posséder des compétences remarquablement complémentaires tout en étant incapables de travailler ensemble.

Cette question apparaît souvent assez tôt dans les projets entrepreneuriaux. Qui décide lorsque les fondateurs ne sont pas d’accord ? Les attentes de chacun concernant l’entreprise sont-elles réellement compatibles ? L’un veut-il construire une entreprise internationale tandis que l’autre souhaite surtout continuer ses travaux scientifiques ? Les associés ont-ils discuté de leur niveau futur d’engagement, de la dilution qu’ils accepteront ou de l’entrée éventuelle d’un dirigeant extérieur ?

Ces éléments sont moins facilement quantifiables que l’âge ou le diplôme. Ils sont pourtant susceptibles de devenir décisifs lorsque les premières difficultés apparaissent. Évaluer une équipe entrepreneuriale consiste donc moins à vérifier que toutes les cases fonctionnelles sont cochées qu’à comprendre si cette équipe pourra effectivement évoluer ensemble.

L’ambition de croissance reste une variable déterminante

Tous les entrepreneurs ne souhaitent pas construire la même entreprise. Certains recherchent explicitement une croissance importante. Ils acceptent les levées de fonds successives, la dilution, la transformation de leur rôle et la construction progressive d’une organisation complexe. D’autres souhaitent garder le contrôle, conserver une forte proximité avec le produit ou maintenir une entreprise de taille réduite. Il n’y a rien d’anormal dans l’une ou l’autre trajectoire.

La difficulté apparaît lorsque le projet présenté suppose une croissance très importante tandis que les aspirations réelles du fondateur semblent incompatibles avec ce qu’elle exigera. C’est particulièrement sensible pour certaines deeptech. Le développement de la technologie peut exiger plusieurs dizaines de millions d’euros, des recrutements nombreux et une gouvernance progressivement ouverte à des investisseurs. Un fondateur souhaitant conserver durablement l’essentiel du capital et décider seul se trouve alors face à une contradiction structurelle.

Dans un comité, demander simplement « Où souhaitez-vous amener cette entreprise ? » produit souvent une réponse relativement convenue. Des questions plus concrètes sont plus instructives : quelle taille d’équipe imaginez-vous dans cinq ans ? Seriez-vous prêt à ne plus être directeur général ? Quelle dilution pourriez-vous accepter ? Quelles décisions souhaitez-vous absolument conserver ? Dans quelles fonctions souhaitez-vous encore travailler personnellement dans trois ans ? L’ambition ne se mesure pas aux discours convenu et répété, au pitch. Elle apparaît dans les conséquences que le fondateur est prêt à accepter pour réaliser son projet.

Le « bon profil » est aussi dans l’œil de celui qui l’évalue

Il reste enfin une difficulté qui concerne moins l’entrepreneur que celui qui l’observe. Un comité qui déclare rechercher du leadership, de la confiance, de l’ambition ou de la capacité à convaincre doit nécessairement interpréter des comportements pour attribuer ces qualités. Deux personnes peuvent pourtant manifester la même compétence de manière très différente. L’entrepreneur très à l’aise à l’oral bénéficie immédiatement d’un avantage dans un pitch. Celui qui réfléchit davantage avant de répondre peut paraître moins convaincant alors que cette prudence lui sera utile dans d’autres situations. Une carrière dans un grand groupe peut être interprétée comme un gage d’expérience ou, selon l’évaluateur, comme le signe d’une moindre capacité entrepreneuriale.

Plus les critères sont vagues, plus celui qui évalue risque finalement de rechercher quelqu’un qui ressemble à l’image qu’il se fait déjà de l’entrepreneur. C’est aussi ce qui rend problématiques certaines grilles de « qualités entrepreneuriales » : elles donnent une apparence de méthode à des appréciations qui demeurent largement subjectives. Formaliser l’évaluation peut être utile, mais à condition de décrire des faits observables plutôt que des personnalités supposées.

• « A déjà obtenu cinq rendez-vous clients et modifié l’offre à partir des retours » renseigne davantage que « orienté marché »
• « A identifié ses lacunes commerciales et recruté un associé complémentaire » est plus exploitable que « bon leadership »
• « Peut expliquer précisément trois hypothèses encore non validées » informe davantage que « lucide »

Cette manière de procéder ne supprime pas le jugement. Elle oblige simplement à le rattacher davantage à des éléments vérifiables.

Ce qu’il faut observer chez une équipe fondatrice

Les recherches disponibles ne conduisent donc pas à abandonner l’analyse des fondateurs. Elles invitent plutôt à regarder autre chose que quelques caractéristiques biographiques ou psychologiques. Dans la pratique, six dimensions paraissent particulièrement utiles.

• L’intention de croissance. Il faut comprendre quel type d’entreprise les fondateurs souhaitent réellement construire et vérifier que cette ambition est cohérente avec les besoins du projet.
• Les compétences pertinentes pour la situation. L’enjeu n’est pas d’accumuler les diplômes et les expériences, mais de posséder les connaissances nécessaires pour franchir les prochaines étapes.
• La capacité d’apprentissage. Une équipe capable d’expliquer ce qu’elle a appris, ce qu’elle a abandonné et ce qu’elle cherche encore à vérifier donne des informations précieuses sur sa manière de travailler sous incertitude.
• La complémentarité de l’équipe. Il faut identifier les fonctions maîtrisées, celles qui ne le sont pas et la manière dont les fondateurs comptent combler ces lacunes.
• La capacité à mobiliser des ressources. Une startup possède rarement, au moment de sa création, tout ce dont elle aura besoin. Attirer des salariés, des partenaires, des investisseurs, des premiers clients ou des experts constitue une compétence entrepreneuriale centrale.
• La capacité à faire évoluer les rôles. L’entreprise qui réussit aujourd’hui peut exiger demain une organisation complètement différente. La faculté à accepter cette transformation est particulièrement importante dans les projets visant une croissance forte.

Ces dimensions n’offrent toujours pas de formule permettant de prédire la réussite d’une startup. Elles permettent en revanche de poser des questions plus solides.

Évaluer une trajectoire

L’expérience des projets entrepreneuriaux conduit finalement à une conclusion assez différente de celle que suggère l’expression « profil de l’entrepreneur ». Le fondateur compte. Son expérience, ses compétences, ses motivations et certaines caractéristiques personnelles influencent bien la trajectoire de l’entreprise. La recherche le confirme. Mais les variables facilement observables sont rarement suffisantes pour établir un pronostic. Leur effet dépend du secteur, du projet, de l’équipe, du stade de développement et même de la définition retenue de la réussite.

Plus encore, le profil initial n’est qu’une photographie. Une startup en croissance transforme progressivement le travail de ses fondateurs. Celui qui devait d’abord comprendre une technologie doit ensuite convaincre des clients, recruter, déléguer puis parfois accepter de ne plus être celui qui dirige l’ensemble. La capacité à traverser ces transformations compte sans doute davantage que la conformité initiale à un idéal entrepreneurial.

C’est pourquoi l’évaluation gagne à ne plus chercher un entrepreneur possédant les bonnes caractéristiques, mais une configuration cohérente entre un projet, une équipe, des compétences disponibles et une capacité à évoluer. Les profils restent utiles pour comprendre une situation. Ils deviennent beaucoup plus fragiles lorsqu’on leur demande de prédire un avenir.

Références

Ressources

• Les aides aux startups

• comment répartir le capital entre associés d’une startup ?

Founders balance

• les différents capitaux selon Pierre Bourdieu