Les séances de créativité, vrai levier d’innovation ou rituel d’entreprise ?

On parle souvent des séances de créativité en entreprise comme d’un moment à part. Une parenthèse un peu libérée dans des organisations trop contraintes. On réunit quelques personnes dans une salle, on distribue des post-it, on demande de « sortir du cadre », et l’on espère voir émerger une idée neuve, un concept différenciant, voire une innovation de rupture. Dans les faits, les choses sont plus compliquées. Une séance de créativité n’est presque jamais un simple moment d’inspiration collective. C’est un dispositif de travail. Elle sert à produire, sous contrainte, des pistes nouvelles à partir d’un problème réel : concevoir une nouvelle offre, débloquer un projet, explorer des usages, reformuler un besoin client, imaginer des options avant arbitrage. Autrement dit, elle n’a d’intérêt que si elle s’inscrit dans une démarche plus large : celle d’une organisation qui cherche à transformer une situation, à innover et pas seulement à « faire émerger des idées ».

C’est d’ailleurs ce qui distingue la créativité utile de la créativité décorative. La première intervient dans un processus d’innovation. La seconde se contente d’animer une réunion. Dans un site comme Les Cahiers de l’Innovation, qui cherche moins à empiler des méthodes qu’à donner des cadres d’analyse et des outils réellement mobilisables, il est donc utile de revenir à une question simple : à quoi sert vraiment une séance de créativité, et dans quelles conditions peut-elle produire quelque chose d’intéressant ?

• Dans cet article
• Les séances de créativité, c’est quoi ?
• Pourquoi animer des séances de créativité ?
• L’organisation d’une séance de créativité
• Les caractéristiques de l’individu créatif
• Les différents processus de créativité
• Les dynamiques des séances de créativité selon la disposition des groupes
• Les différentes techniques de créativité
  • Le brainstorming
  • Les 6 chapeaux
  • La méthode SCAMPER / SCAMMPERR
• Mais comment mesure-t-on la créativité ?
• Ce qu’il faut retenir
• Références
• Quelques ressources

Les séances de créativité, c’est quoi ?

Une séance de créativité est un dispositif collectif destiné à faire émerger des idées nouvelles, utiles et discutables à partir d’un problème donné. Elle n’est donc ni une conversation libre, ni un simple moment ludique, ni une parenthèse déconnectée du réel. Elle correspond à une forme de travail particulière, organisée pour permettre à un groupe de sortir des réponses immédiates, des routines de pensée ou des solutions déjà connues. La définition proposée par Runco et Jaeger reste ici particulièrement précieuse, parce qu’elle ramène la créativité à un noyau simple et robuste : produire quelque chose qui soit à la fois nouveau et utile. Même s’il est très englobant et pourrait se confondre avec certaines définitions de l’innovation, cet apport est important, car il évite deux écueils fréquents : réduire la créativité à l’originalité pure, ou à l’inverse l’assimiler à n’importe quelle idée vaguement différente.

Quelle définition de l’innovation ?

On peut dire les choses autrement : une séance de créativité est un moment de divergence maîtrisée. On y suspend temporairement certains réflexes ordinaires de l’organisation (l’évaluation immédiate, la recherche trop rapide de faisabilité, la hiérarchie implicite entre les idées) afin d’explorer davantage de pistes avant de revenir à une logique de sélection. Comme le montrent Paulus, Baruah et Kenworthy, l’idéation collective n’est pas spontanément performante : elle le devient surtout lorsque l’on distingue clairement exploration et évaluation. Leur apport est important parce qu’il rappelle que la divergence n’est pas un désordre; c’est une phase qu’il faut protéger si l’on veut éviter que le groupe ne referme trop vite l’espace des solutions.

Cette définition est importante, car elle évite deux malentendus fréquents.

• Le premier consiste à confondre créativité et innovation. La créativité concerne d’abord la production d’idées, de reformulations, d’hypothèses ou de scénarios. L’innovation commence plus loin, lorsque certaines de ces idées sont transformées en solutions effectivement mises en œuvre, adoptées ou diffusées. Ici encore, l’articulation entre Runco et Jaeger d’un côté, et le Manuel d’Oslo de l’autre, est particulièrement éclairante : les premiers permettent de définir ce qu’est une production créative ; le second rappelle qu’une innovation suppose une mise en œuvre effective. Le rapprochement des deux textes est utile parce qu’il clarifie une ambiguïté très fréquente dans les discours sur l’entreprise innovante.
• Le second malentendu consiste à penser que la créativité relèverait uniquement de l’inspiration individuelle. Cette vision romantique n’est pas totalement fausse, mais elle est insuffisante dans le monde de l’entreprise. Dans les organisations, la créativité est très souvent le produit d’interactions : confrontation de points de vue, circulation d’expériences, combinaison d’expertises, reformulations collectives. Ce n’est pas seulement « une bonne idée » qui apparaît dans l’esprit de quelqu’un; c’est souvent un problème mieux posé par plusieurs personnes à la fois. Sur ce point, Teresa Amabile reste une référence décisive. Son apport est important parce qu’elle déplace la question : la créativité ne dépend pas seulement d’un talent individuel, mais d’une combinaison entre expertise, compétences cognitives, motivation et environnement. C’est exactement ce qui rend les séances de créativité intéressantes en entreprise : elles cherchent moins à faire surgir un génie qu’à créer les conditions d’un travail intellectuel collectif plus fécond.

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Cela explique pourquoi les séances de créativité peuvent être utiles. Elles offrent un cadre temporaire dans lequel un groupe peut penser autrement qu’il ne le fait d’habitude. Elles permettent de croiser des rationalités différentes, d’élargir l’espace des solutions et de produire un matériau qui servira ensuite à décider, tester, prototyper ou arbitrer. Là encore, la littérature sur l’idéation collaborative est précieuse parce qu’elle montre que la valeur de ces séances ne réside pas seulement dans le nombre d’idées produites, mais dans la capacité du groupe à générer des pistes diverses, à enrichir les contributions des autres et à préparer des étapes ultérieures de conception ou de décision.

« La créativité, c’est l’intelligence qui s’amuse. »

Albert Einstein

Autrement dit, une séance de créativité n’a pas pour fonction de faire rêver un collectif. Elle a pour fonction de produire, dans un temps limité, des options nouvelles à partir d’une tension réelle.

Pourquoi animer des séances de créativité ?

Les entreprises ont de bonnes raisons d’y recourir, mais aussi parfois de très mauvaises. La mauvaise raison, c’est de croire qu’un atelier suffira à résoudre un problème mal posé. Une organisation sans diagnostic clair, sans cap stratégique ou sans capacité d’exécution ne sera pas sauvée par quelques post-it. Les méthodes de créativité ne compensent ni l’absence de connaissance du terrain, ni l’évitement des arbitrages. Le Manuel d’Oslo (cf. supra) aide une nouvelle fois à le rappeler : l’innovation y apparaît comme un ensemble d’activités (développement, mise à l’épreuve, déploiement, mise en marché ou transformation organisationnelle) et non comme un simple moment de génération d’idées. C’est une référence utile ici parce qu’elle empêche de surestimer le rôle de l’atelier.

Les bonnes raisons sont plus concrètes. Une séance de créativité peut d’abord servir à élargir l’espace des solutions. Dans la vie ordinaire d’une organisation, on sélectionne souvent trop vite : on passe presque immédiatement à la faisabilité, au coût, au risque ou au planning. Cela est normal, mais trop de convergence trop tôt appauvrit la réflexion. Les travaux de Paulus, Kenworthy et Baruah, déjà évoqués, sont particulièrement intéressants sur ce point parce qu’ils montrent que la qualité de l’idéation collective dépend largement de la manière dont on protège la phase divergente. Leur apport est important parce qu’il rappelle qu’un groupe ne devient pas créatif par simple bonne volonté : il le devient lorsque le processus de discussion est suffisamment conçu pour empêcher la fermeture prématurée des possibles.

Ces séances peuvent aussi servir à croiser des points de vue. Beaucoup de problèmes d’innovation ne sont ni purement techniques, ni purement commerciaux, ni purement organisationnels. Ils se situent à l’intersection de plusieurs logiques : usages, contraintes de production, acceptabilité, qualité, modèle économique, chaîne de valeur. Le modèle componentiel d’Amabile est utile ici parce qu’il insiste sur le rôle de l’expertise de domaine. Par componentiel, Amabile indique que la créativité résulte de la combinaison de trois composantes principales : l’expertise dans le domaine concerné, des compétences cognitives liées à la créativité (flexibilité, exploration, association d’idées) et la motivation intrinsèque. Son apport est décisif : il montre qu’une production créative pertinente ne naît pas dans le vide, mais s’appuie sur des connaissances réelles. Cela justifie, dans une séance de créativité, la présence de profils différents non pour « faire diversité » abstraitement, mais parce que chaque regard apporte une part du problème et une part de la solution.

Enfin, ces séances peuvent renforcer l’appropriation collective. Une idée issue d’un travail partagé n’est pas automatiquement meilleure, mais elle est souvent mieux comprise, mieux discutée et plus facile à porter ensuite. Le travail collectif ne produit pas seulement des idées ; il produit aussi des effets de compréhension mutuelle, de reformulation et d’enrichissement croisé. Cet apport est important parce qu’il rappelle qu’un atelier peut être utile même lorsqu’il ne débouche pas immédiatement sur « l’idée géniale » : il peut déjà améliorer la qualité du raisonnement collectif.

Dans une organisation, les collectifs créatifs ne reposent pas uniquement sur la présence de personnes « brillantes » au sens classique. Ils reposent aussi sur d’autres dimensions : l’expertise dans un domaine, la motivation, l’ouverture, la capacité à supporter l’ambiguïté, la sécurité psychologique et la qualité des interactions. Ici encore, Amabile est particulièrement éclairante, parce qu’elle insiste sur la combinaison de plusieurs composantes et non sur un facteur unique. Son intérêt est de montrer que la créativité organisationnelle est moins une somme d’intelligences qu’un agencement entre compétences, motivations et contexte de travail.

Autrement dit, l’intelligence compte, mais elle ne suffit pas. Une réunion peut rassembler des personnes très compétentes et rester stérile si le cadre inhibe la prise de risque, si le sujet est mal formulé ou si la critique intervient trop tôt. Inversement, un groupe composé de profils ordinaires peut produire des pistes remarquables s’il travaille sur un problème bien posé, dans un environnement où les contributions circulent réellement. Sur ce point, l’étude de Han et de ses collègues est particulièrement intéressante : bien qu’elle soit menée en contexte éducatif, elle montre que la sécurité psychologique favorise la créativité en réduisant la peur du jugement et en facilitant l’expression d’idées encore fragiles. Son apport est précieux parce qu’il éclaire un mécanisme très concret, transposable au monde de l’entreprise.

L’organisation d’une séance de créativité

Ce qui détermine la qualité d’une séance de créativité se joue souvent avant même qu’elle commence. Le premier enjeu est le cadrage. Plus le sujet est vague, plus le groupe se disperse. À l’inverse, une question bien posée n’enferme pas la réflexion : elle la rend productive. Les travaux sur l’idéation collaborative sont particulièrement utiles à cet endroit parce qu’ils montrent que les performances créatives d’un groupe dépendent fortement de la définition du problème, du séquençage des échanges et des consignes données aux participants. Leur apport est important parce qu’il rappelle qu’une séance de créativité n’échoue pas seulement faute d’idées, mais souvent faute de conception.

Le second enjeu est le choix des participants. On parle souvent de « profils créatifs » comme s’il s’agissait d’une catégorie évidente. En réalité, ce qui compte est moins la personnalité supposée des individus que la qualité des connaissances et des points de vue réunis. Un groupe trop homogène retrouve vite les mêmes solutions. Un groupe trop hétérogène, sans méthode, risque de se disperser. Ici, le modèle d’Amabile reste très utile, parce qu’il permet de rappeler qu’une idée créative pertinente suppose une base d’expertise réelle. Son apport est décisif : la diversité utile n’est pas une juxtaposition arbitraire de profils, mais une combinaison d’expériences et de connaissances capables d’enrichir la compréhension du problème.

Le troisième enjeu est l’animation. L’animateur n’est pas là pour rendre la réunion sympathique. Il protège la phase de divergence, régule les rapports de force, aide à reformuler, relance le groupe et prépare la convergence. Les travaux de Paulus et al. (cf. supra) sont encore particulièrement intéressants ici parce qu’ils montrent que l’idéation collaborative souffre de biais bien connus (domination de certains profils, fermeture trop rapide, appauvrissement des contributions) et que ces biais peuvent être atténués par une facilitation mieux pensée. Leur intérêt est donc très concret : ils redonnent à l’animation un rôle cognitif, et pas seulement relationnel, c’est-à-dire qu’ils structurent la manière dont le groupe explore le problème, reformule les questions et combine les idées, au lieu de se limiter à faciliter la discussion entre participants.

Innover c’est transformer une idée en valeur

Jean-Pierre Léac

Enfin, il faut préparer l’après. Qui relit les idées ? Selon quels critères ? Qu’est-ce qui sera prototypé ? Qu’est-ce qui sera abandonné ? Sans traitement explicite de l’après-séance, l’atelier risque de devenir un simple moment de mise en scène managériale. Le Manuel d’Oslo, déjà évoqué plus haut, est particulièrement intéressant sur ce point, parce qu’il permet de replacer la génération d’idées dans un continuum d’activités d’innovation. Son apport est important : il rappelle qu’une idée n’a de valeur organisationnelle que si elle entre ensuite dans des processus de test, de développement, de validation ou de déploiement.

Les caractéristiques de l’individu créatif

Il existe bien des dispositions qui favorisent la créativité : curiosité, flexibilité cognitive, tolérance à l’ambiguïté, capacité à faire des associations inhabituelles, goût pour l’exploration, persévérance, et souvent ouverture à l’expérience. Mais il faut se méfier de la figure romantique du « créatif » isolé. Ici encore, l’apport d’Amabile est important, parce qu’il permet de sortir d’une vision héroïque de la créativité. Son modèle montre que la créativité dépend moins d’un don mystérieux que d’une combinaison entre compétences, styles cognitifs, motivation et environnement. C’est une référence particulièrement utile car elle empêche de réduire la créativité à une psychologie simpliste des individus.

Dans beaucoup de contextes organisationnels, la créativité dépend donc moins d’un tempérament exceptionnel que de l’interaction entre compétences, motivation et contexte.

Il est donc plus juste de dire qu’un individu créatif est quelqu’un qui, dans certaines conditions, parvient à produire des idées à la fois originales et appropriées. La créativité ne se juge pas à l’étrangeté seule, mais à la combinaison de la nouveauté et de la pertinence. Cet apport est important : il permet de distinguer la créativité d’une simple bizarrerie ou d’une prise de parole originale mais inutile.

Mais ces qualités restent largement inertes dans un environnement où toute divergence est sanctionnée. C’est pourquoi la sécurité psychologique compte autant : lorsqu’un groupe estime qu’il est possible d’exprimer une idée incomplète, risquée ou atypique sans humiliation immédiate, la créativité devient plus probable. L’étude de Han et al. est particulièrement intéressante ici parce qu’elle documente précisément ce mécanisme. Son apport est précieux : elle permet de donner un fondement empirique à une intuition très répandue, mais souvent formulée de manière trop vague.

D’après les travaux cités plus haut, on retrouve souvent chez les individus considérés comme créatifs quelques traits récurrents :

• l’ouverture aux idées nouvelles, y compris lorsqu’elles paraissent d’abord déroutantes ;
• la capacité à accepter la critique constructive ;
• le goût pour l’exploration et les associations inhabituelles ;
• une certaine flexibilité dans la production d’idées et de solutions ;
• l’aptitude à regarder un problème sous plusieurs angles ;
• la persévérance au-delà des premières réponses évidentes.

Les différents processus de créativité

On résume souvent la créativité à une opposition entre divergence et convergence. Cette distinction reste utile. La phase divergente ouvre le champ, multiplie les pistes, suspend temporairement l’évaluation. La phase convergente trie, combine, reformule, sélectionne et prépare l’action.

Beaucoup d’ateliers échouent parce qu’ils confondent ces deux temps : soit ils évaluent trop tôt, soit ils restent éternellement dans l’ouverture sans jamais déboucher sur des options exploitables. Les travaux classiques de Diehl et Stroebe sont particulièrement intéressants en arrière-plan ici. Leur étude sur les pertes de productivité des groupes de brainstorming est importante parce qu’elle montre que les groupes réels ne fonctionnent pas aussi bien qu’on le suppose souvent : l’interaction elle-même peut freiner la production d’idées. Cela justifie d’autant plus la nécessité de structurer les séquences de travail.

En pratique, les processus créatifs sont rarement purement linéaires. Ils supposent des allers-retours, des pauses, des reformulations, parfois des séquences individuelles intermédiaires. Une bonne séance de créativité ne consiste donc pas simplement à faire parler un groupe pendant une heure. Elle suppose souvent un design plus fin.

Les dynamiques des séances de créativité selon la disposition des groupes

La disposition du groupe n’est pas un détail logistique : elle influence réellement la qualité de ce qui est produit. Le débat ouvert en grand groupe peut être utile pour faire émerger rapidement des représentations, mais il favorise les participants les plus rapides à parler, les plus légitimes ou les plus extravertis. L’article de Diehl et Stroebe, déjà cité, est éclairant sur ce point car il met en évidence le phénomène de production blocking : dans un groupe, chacun doit attendre son tour pour parler, ce qui perturbe la génération d’idées. Leur apport est décisif : il montre que le groupe n’est pas spontanément plus créatif que l’individu, et que la configuration des échanges compte énormément.

Les sous-groupes, eux, facilitent souvent la production et réduisent la pression sociale immédiate. Les formats tournants, comme le world café, permettent de faire circuler les idées et de les enrichir progressivement. Les dispositifs hybrides, alternant temps individuel et temps collectif, sont souvent particulièrement intéressants. Les synthèses récentes sur l’idéation collaborative sont utiles ici parce qu’elles montrent que les dispositifs les plus efficaces ne sont pas forcément les plus spontanés : ils sont souvent ceux qui limitent les effets négatifs de l’interaction tout en conservant ses bénéfices.

Il n’existe donc pas de format universel. Le choix dépend du type de problème, du nombre de participants, du niveau de maturité du sujet et du livrable attendu.

Les différentes techniques de créativité

Voici quelques exemples de techniques de séances de créativité :

Le brainstorming

Inventée par Alexander (Alex) Osborn, cette technique permet de trouver un maximum d’idées en un minimum de temps grâce à la technique du jugement différé. Cette méthode s’organise en deux temps, son avantage est qu’elle permet de préserver le flux des idées, et qu’elle évite de détruire systématiquement les idées des autres. Deux phases peuvent être identifiées, comme pendant la plupart des séances de créativité :

• La première étape est la pensée divergente : c’est une étape d’ouverture aux idées. Ici, on laisse la place à l’imagination sans la moindre critique ; on prendre le moins de temps possible, la spontanéité est de rigueur.
• La seconde étape est la pensée convergente : c’est une étape de sélection des idées, on va chercher les idées susceptibles de fournir les meilleures solutions, prendre plus de temps pour transformer les idées en solutions, pour enfin fournir des solutions qui sont à la fois nouvelles, réalisables et perfectibles, et qui répondent aux besoins et aux exigences de la situation donnée

Le brainstorming repose donc sur un principe simple : séparer le moment de production des idées du moment de leur évaluation. Suspendre temporairement la critique permet de protéger le flux des idées et d’éviter qu’une discussion ne se ferme dès les premières minutes.

Mais le brainstorming a aussi ses limites. Sans préparation, sans animation rigoureuse, sans relance, il tourne vite à la conversation libre ou à la juxtaposition de banalités. C’est précisément ce que montrent les travaux de Diehl et Stroebe, qui restent ici incontournables. Leur étude est particulièrement intéressante parce qu’elle démonte une croyance très répandue : réunir plusieurs personnes dans une pièce pour “brainstormer” ne garantit pas une meilleure production d’idées. Leur apport est important parce qu’il identifie des mécanismes précis (comme le production blocking) qui expliquent pourquoi les groupes réels produisent parfois moins que des individus travaillant séparément.

Il faut même aller un peu plus loin. La critique du brainstorming ne se limite pas à dire qu’il est mal animé dans certaines entreprises. Une partie importante de la littérature montre que, dans de nombreux cas, les groupes interactifs de brainstorming produisent moins d’idées et de moins bonne qualité qu’un groupe nominal, c’est-à-dire un ensemble de personnes travaillant d’abord séparément avant mise en commun. L’intérêt de cette distinction est important : elle montre que le problème ne vient pas seulement de la qualité de l’animation, mais aussi de la situation même d’interaction. Quand chacun doit attendre son tour, écouter les autres, retenir ses propres idées et s’exposer au jugement du groupe, la production peut s’appauvrir. Autrement dit, le brainstorming classique n’est pas toujours la meilleure technique pour générer un grand nombre d’idées. Il reste utile pour créer de l’engagement, partager un sujet ou construire une dynamique collective, mais il gagne souvent à être remplacé (ou au moins précédé) par une phase individuelle écrite, avant discussion et sélection collectives.

Le brainstorming ou remue-méninges

Produire beaucoup d’idées n’a d’intérêt que si l’on sait ensuite les classer, les combiner, les filtrer et les transformer en options sérieuses. Les synthèses récentes sur l’idéation collaborative sont particulièrement utiles ici parce qu’elles montrent que le brainstorming fonctionne mieux lorsqu’il est intégré dans un processus plus large, souvent hybride, associant moments individuels, enrichissement collectif et phases explicites de convergence. Leur apport est important parce qu’il permet de sauver la méthode sans la mythifier.

Les 6 chapeaux

Inventée en 1984 par E. De Bono, cette technique peut être appliquée individuellement ou en groupe. On constate tous que les réunions de travail de groupe sont souvent frustrantes et peu efficaces. Cette technique permet d’éviter ce travers en évitant notamment la censure et la critique de nouvelles idées.

La méthode des six chapeaux vise moins à produire un grand nombre d’idées qu’à organiser la pensée collective. Chaque chapeau correspond à une posture particulière : faits, émotions, critique, bénéfices, créativité, pilotage. Les travaux de Vernon et de ses collègues sont intéressants ici parce qu’ils montrent que l’intérêt de la méthode réside moins dans une créativité “spectaculaire” que dans la structuration du problème. Leur apport est important : ils déplacent le regard de la quantité d’idées vers la qualité de la construction collective du sujet.

Son intérêt principal est de séquencer la discussion et d’éviter que les participants ne mélangent en permanence informations, objections, intuitions et jugements.

Dans une entreprise, les six chapeaux sont surtout utiles lorsque le problème n’est pas l’absence d’idées, mais le désordre de la délibération. Quand tout le monde parle en même temps depuis des registres différents, cette méthode peut réintroduire une discipline cognitive bienvenue.ble des participants à regarder dans une même direction à chaque chapeau, favorisant ainsi l’échange et la communication. L’énergie de groupe créatrice permet de différer la critique immédiate et permet aux nouvelles idées de voir le jour.

Les six chapeaux de Bono

La méthode SCAMPER / SCAMMPERR

SCAMPER est une méthode de questionnement systématique. Elle invite à transformer un objet, un service, un usage ou un problème existant en appliquant successivement plusieurs opérations : substituer, combiner, adapter, modifier, proposer un autre usage, éliminer, réorganiser, renverser.

Son principal avantage est sa simplicité. Elle donne immédiatement une série de portes d’entrée pour sortir de l’évidence et produire des variantes. L’étude pilote de Poon et de ses collègues est particulièrement intéressante ici parce qu’elle montre comment un atelier court, structuré autour de SCAMPER, peut effectivement stimuler le travail créatif. Son apport reste modeste, mais utile : elle donne un appui empirique à l’idée que la méthode peut servir de guide concret pour la génération d’idées, notamment lorsqu’on travaille à partir d’un existant.

Chaque lettre représente une opération à faire subir à l’idée :

• Substituer un élément. Par exemple : qu’est-ce qui pourrait remplacer le journal interne ? Si je mets un journal en place, quel outil existant peut-il remplacer ?
• Combiner deux concepts. Par exemple : pourrions-nous fusionner les informations disponibles dans le journal interne et celles envoyées par mail aux salariés ?
• Adapter son concept dans un autre contexte. Par exemple : y a-t-il eu quelque chose de semblable dans le passé ? Que pourrais-je copier ?
• Magnifier, grandir, grossir, agrandir ou étendre. Par exemple : que peut-on ajouter ? Des articles supplémentaires ?
• Modifier des éléments (forme, signification, couleur). Par exemple : peut-on changer le titre ? La ligne éditoriale ? Passer à une version en ligne ?
• Produire, trouver un autre usage. Par exemple : peut-on utiliser le journal interne diffusé au siège également auprès de la force de vente ? Peut-on employer une partie du contenu et le recycler à destination de nos clients ou de nos fournisseurs ?
• Éliminer ou épurer pour éliminer l’inutile.Par exemple : a-t-on besoin d’autant de pages ? tous les types de sujets abordés sont-ils pertinents ?
• Réorganiser, utiliser d’autres dispositions. Par exemple : D’autres rubriques ? Un ordre différent ?
• Renverser (inverser) le négatif et le positif, tromper les attentes ? Par exemple : Mettre le haut en bas? Changer les séquences ?

En pratique, SCAMPER est une bonne méthode d’exploration incrémentale. Elle aide à transformer ; elle ne remplace pas un travail de diagnostic.

Mais comment mesure-t-on la créativité ?

La tentation la plus fréquente consiste à mesurer la créativité au nombre d’idées produites. C’est un indicateur commode, mais souvent trompeur. Un atelier peut générer cinquante idées faibles, redondantes ou inapplicables. Un autre peut n’en produire que quatre, mais ouvrir des pistes réellement exploitables. La définition standard proposée par Runco et Jaeger est particulièrement utile ici, parce qu’elle rappelle que la créativité ne se réduit pas à la nouveauté brute : encore faut-il que cette nouveauté soit utile. Leur apport est important parce qu’il oblige à déplacer l’évaluation de la quantité vers la qualité.

Ce qu’il faut évaluer, ce n’est pas seulement la quantité. C’est aussi la variété des options, la qualité des reformulations, la transférabilité des pistes vers un test ou un prototype, et surtout l’apprentissage collectif produit par la séance. Ce qu’il faut évaluer, ce n’est pas seulement la performance de l’atelier, mais sa contribution au processus d’innovation. A-t-on mieux reformulé le problème ? Les options produites sont-elles testables ? Ont-elles permis d’identifier de nouvelles hypothèses, de nouveaux usages, de nouvelles combinaisons ? Le groupe a-t-il appris quelque chose qu’il n’aurait pas vu sans cette séance ? Les travaux sur l’idéation collaborative sont particulièrement utiles ici parce qu’ils montrent que la valeur d’un atelier peut résider autant dans la qualité du raisonnement collectif que dans la quantité d’idées émises.

Il faut aussi rappeler qu’une partie de la créativité est différée. Une séance peut ne pas produire immédiatement « la bonne idée », mais déplacer la compréhension du problème, créer des connexions ou préparer des décisions ultérieures. La créativité est un phénomène situé, dépendant du contexte, de la motivation et du temps, et non un simple instant d’inspiration observable.

• La créativité est une notion assez subjective
  • La créativité peut paraître très efficace pour l’un, et très peu pour l’autre
  • En entreprise, des inventions simples et peu créatives peuvent engendrer un très gros succès, tandis qu’une nouveauté très en rupture peut ne pas se vendre
• La créativité est un processus à long terme
  • La créativité repose en grande partie sur l’inspiration pouvant provenir de plusieurs angles variés et, potentiellement, complètement différent
  • Nous ne pouvons pas réduire le processus créatif et le concentrer sur une période de temps restreinte et s’attendre à une représentation valide de la créativité d’une personne. Le bénéfice peut ne pas être direct. Pour certaines personnes, cela pourrait prendre plusieurs années avant de voir les résultats

Ce qu’il faut retenir

• Les séances de créativité ne sont ni un gadget, ni un miracle. Elles peuvent être très utiles, mais à condition de les replacer dans un processus plus large. Elles servent à créer de la divergence utile, à reformuler un problème, à croiser des perspectives et à préparer des options. Elles ne remplacent ni la stratégie, ni l’exécution, ni l’expérimentation. L’intérêt de rapprocher ici Runco et Jaeger du Manuel d’Oslo est justement de tenir ensemble ces deux niveaux : la créativité comme production d’idées nouvelles et utiles, et l’innovation comme mise en œuvre réelle de certaines de ces idées.
• Leur efficacité dépend moins du caractère prétendument « créatif » des participants que de la qualité du cadrage, du choix du groupe, de la sécurité psychologique, de l’animation et du traitement de l’après. L’intelligence compte, mais elle ne suffit pas. Ce qui produit des idées utiles dans les organisations, c’est l’articulation entre compétences, motivation, environnement et méthode. C’est tout l’intérêt de lire ensemble les papiers d’Amabile, Han et Paulus : la première insiste sur les composantes de la créativité, la deuxième sur l’importance d’un climat psychologiquement sûr, le troisième sur la conception des interactions de groupe. Leur apport combiné est particulièrement éclairant parce qu’il permet de sortir d’une vision simpliste du “groupe créatif”.

La vraie question n’est donc pas : « Quelle technique de créativité utiliser ? » Elle est plutôt : « À quel moment avons-nous besoin d’ouvrir le jeu, et pour produire quoi ? ». C’est seulement à ces conditions que les méthodes redeviennent des outils sérieux.

Références

Quelques ressources