Lorsqu’une entreprise prépare un projet d’innovation, les dépenses matérielles sont généralement les plus faciles à identifier. Il faut acquérir un équipement, modifier une ligne de production, développer un prototype, acheter un logiciel, réaliser des essais. Ces postes apparaissent assez naturellement dans un budget. Les compétences nécessaires au même projet sont parfois moins visibles. Un ingénieur devra peut-être consacrer la moitié de son temps au développement. Il faudra éventuellement recruter une personne capable de maîtriser une technologie qui n’existe pas encore dans l’entreprise, former une équipe, travailler avec un laboratoire ou faire intervenir ponctuellement un spécialiste extérieur.
- Dans cet article
- I. Une technologie n’est utile que si l’entreprise peut se l’approprier
- II. Un manque de compétence ne conduit pas nécessairement à recruter
- III. Le financement dépend donc de la manière dont la compétence est acquise
- IV. C’est aussi une autre manière d’utiliser une base d’aides publiques
- V. Une aide ne rend pas un recrutement pertinent
- VI. Construire progressivement une trajectoire de compétences
- VII. Ressources
Dans les projets que l’on rencontre sur le terrain, cette question arrive régulièrement assez tard. Le besoin technique est relativement bien formulé, les équipements ont été identifiés, parfois même chiffrés, mais personne ne sait encore très bien qui réalisera effectivement le travail. Or un verrou d’innovation est souvent autant humain que technologique. Une PME peut disposer d’une machine performante sans avoir les compétences permettant de développer le nouveau procédé qu’elle rend possible. Une startup peut avoir validé une technologie en laboratoire mais ne disposer d’aucune expérience d’industrialisation. Une entreprise peut acheter une solution d’intelligence artificielle et découvrir ensuite que son principal problème est moins l’accès à l’outil que sa capacité à l’intégrer dans son organisation.
La question du financement se pose alors différemment. Il ne s’agit plus seulement de savoir quelle aide peut financer un investissement, mais comment acquérir la compétence nécessaire au projet, et quelle partie de cette acquisition peut être soutenue financièrement.
Une technologie n’est utile que si l’entreprise peut se l’approprier
Cette question des compétences n’est pas nouvelle dans la recherche sur l’innovation. Dans leur article devenu classique, Wesley Cohen et Daniel Levinthal, Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, proposent le concept de capacité d’absorption pour désigner la capacité d’une organisation à reconnaître la valeur de connaissances nouvelles provenant de l’extérieur, à les assimiler puis à les exploiter. Leur apport est important parce qu’il rappelle qu’une connaissance disponible autour de l’entreprise ne devient pas automatiquement une ressource utilisable.
Il faut déjà disposer d’une certaine base de connaissances pour comprendre ce que l’on peut en faire. Cette idée explique assez bien certaines difficultés observées dans les projets d’innovation. Deux entreprises peuvent investir dans le même équipement ou avoir accès à la même technologie et en tirer des résultats très différents. La différence ne vient pas nécessairement de la technologie elle-même, mais des connaissances accumulées dans les équipes, de leur capacité à expérimenter et du temps qu’elles peuvent réellement consacrer à l’apprentissage.
Des travaux plus récents de l’OCDE consacrés aux liens entre capital humain, innovation et productivité vont dans le même sens. L’étude The role of innovation and human capital for the productivity of industries, publiée en 2021 par Emile Cammeraat, Lea Samek et Mariagrazia Squicciarini, analyse notamment la manière dont les compétences et l’investissement en R&D affectent la probabilité d’innover. Elle prolonge ainsi assez directement l’idée selon laquelle la capacité d’une entreprise à exploiter de nouvelles connaissances dépend aussi du capital humain dont elle dispose.
Cette distinction est utile pour aborder les aides publiques. Financer une innovation ne signifie pas uniquement financer ce qui se voit physiquement dans le projet. Les dépenses de personnel, de formation, d’expertise ou de recherche collaborative peuvent être tout aussi déterminantes.
Un manque de compétence ne conduit pas nécessairement à recruter
Lorsqu’une compétence manque à l’entreprise, le recrutement vient assez naturellement à l’esprit. C’est parfois la bonne solution, mais pas systématiquement. Il faut d’abord regarder la place que cette compétence occupera dans l’entreprise. Une compétence appelée à être mobilisée quotidiennement pendant plusieurs années, directement liée au futur savoir-faire de l’entreprise, a de bonnes raisons d’être internalisée. C’est typiquement le cas d’une PME qui crée une activité de R&D ou qui souhaite maîtriser durablement un nouveau procédé. La situation est différente lorsque le besoin concerne une expertise très pointue qui ne sera utilisée que quelques semaines par an. Le recours à un laboratoire, un centre technique, un bureau d’études ou un prestataire spécialisé peut alors être plus pertinent.
Entre les deux, la formation des équipes existantes est parfois négligée. Pourtant, un salarié qui connaît déjà les produits, les procédés, les clients et les contraintes de l’entreprise peut être mieux placé qu’une nouvelle recrue pour acquérir une compétence complémentaire. Le choix dépend donc moins de l’existence d’une aide que de trois éléments :
- la durée du besoin,
- son caractère stratégique,
- et la distance entre la compétence recherchée et celles déjà présentes dans l’entreprise.
Cette logique vaut aussi lorsqu’une entreprise travaille avec la recherche publique. Un problème qui peut être résolu par quelques essais ou une expertise ponctuelle ne justifie pas nécessairement une collaboration de plusieurs années. À l’inverse, un verrou scientifique réel peut nécessiter un engagement plus long. Le choix du dispositif vient après le diagnostic du besoin. Cette progressivité se retrouve d’ailleurs dans les pratiques de collaboration public-privé : une prestation, un projet exploratoire, une collaboration de recherche ou une thèse correspondent à des niveaux d’engagement et à des temporalités différentes.
Chercher une « aide au recrutement » peut être trop restrictif
Cette distinction a une conséquence très concrète pour la recherche de financements. Une PME qui prévoit d’embaucher un ingénieur R&D peut naturellement saisir « aide au recrutement ingénieur » dans un moteur de recherche. Elle trouvera éventuellement certains dispositifs dédiés à l’emploi, mais ce n’est qu’une partie du sujet : si cet ingénieur est recruté pour participer à un projet de R&D ou d’innovation, son salaire peut être considéré comme une dépense du projet. De nombreux dispositifs financent les dépenses de personnel affectées à la réalisation des travaux soutenus.
C’est le cas, par exemple, de certains appels à projets de France 2030 opérés par Bpifrance. Les documents de cadrage peuvent inclure parmi les dépenses éligibles les salaires chargés des chercheurs, ingénieurs, techniciens et autres personnels affectés au projet, ainsi que, selon les dispositifs, certaines prestations de sous-traitance. Un exemple est donné ci-dessous dans cet appel à projets France 2030 publié par BpiFrance et le Conseil Régional Grand Est.
Le financement ne porte donc pas nécessairement juridiquement sur le fait d’embaucher une personne. Il porte sur un programme d’innovation dont une partie des coûts est constituée de personnel. La différence peut sembler administrative. Elle change pourtant profondément la manière de rechercher une aide. Une entreprise qui cherche uniquement des dispositifs comportant les mots « recrutement » ou « embauche » risque de ne pas identifier un appel à projets parfaitement adapté à son besoin, simplement parce que celui-ci est classé dans la R&D, l’industrialisation ou la transformation numérique.
Cela ne signifie évidemment pas que tout recrutement technique devient une dépense de R&D. La nature des travaux réalisés, la période pendant laquelle la personne travaille effectivement sur le projet et les règles propres à chaque dispositif restent déterminantes. Mais cela montre pourquoi une recherche de financement doit partir du contenu du projet et des dépenses nécessaires à sa réalisation, plutôt que du seul intitulé du besoin.
La CIFRE illustre bien cette logique
La Convention industrielle de formation par la recherche constitue un cas intéressant parce qu’elle se situe précisément à l’intersection du recrutement, de la recherche et de la collaboration académique. Avec le dispositif CIFRE, une entreprise ou un autre employeur socio-économique recrute en CDD ou en CDI un diplômé de niveau master auquel est confiée une mission de recherche constituant son travail de thèse. Le projet est conduit en partenariat avec un laboratoire académique.
Pour 2026, l’ANRT indique une rémunération minimale de 27 600 euros brut par an pour le doctorant. Le financement public versé à l’employeur est de 14 000 euros par an pendant trois ans, soit 42 000 euros au total. Mais l’intérêt de la CIFRE ne se résume pas à la réduction du coût salarial. L’entreprise se donne pendant trois ans une capacité de recherche supplémentaire et organise parallèlement une relation avec un laboratoire, ses chercheurs et son environnement scientifique.
C’est précisément pour cette raison qu’une CIFRE est très pertinente dans certains cas et beaucoup moins dans d’autres. Lorsqu’une entreprise cherche à comprendre un phénomène encore mal maîtrisé, à développer une nouvelle méthode ou à lever un véritable verrou scientifique, trois années de recherche peuvent être cohérentes. Pour résoudre un problème d’intégration technique connu ou réaliser quelques essais, elles le sont beaucoup moins.
La présence d’une aide ne transforme pas un problème d’ingénierie en sujet de recherche.
Dans certains cas, le problème se situe avant même le recrutement
Une autre situation mérite d’être distinguée. L’entreprise a identifié un candidat intéressant, mais celui-ci ne possède pas encore toutes les compétences nécessaires au poste. Le problème n’est alors plus exactement de financer le recrutement. Il consiste à réduire l’écart entre le profil disponible et le profil recherché.
L‘aide au financement de la préparation opérationnelle à l’emploi (POE), répond précisément à cette situation. Le dispositif permet de financer une formation avant embauche afin que le candidat acquière les compétences nécessaires au poste. La formation peut être assurée par un organisme extérieur ou interne à l’entreprise, mais aussi, sous certaines conditions, prendre la forme d’un tutorat. La durée financée peut atteindre 450 heures dans le cas général.
Ce type de mécanisme est particulièrement intéressant lorsque les compétences recherchées évoluent rapidement. Chercher pendant plusieurs mois un profil réunissant exactement les compétences techniques, l’expérience sectorielle et la connaissance des outils souhaités n’est pas toujours la meilleure stratégie. Une entreprise peut parfois gagner du temps en recrutant sur une base de compétences suffisamment proche, puis en organisant la montée en compétence nécessaire. Le financement public intervient alors non pour subventionner durablement l’emploi, mais pour faciliter la transition entre les compétences disponibles et celles dont l’entreprise a effectivement besoin.
Le financement dépend donc de la manière dont la compétence est acquise
Ces différentes situations conduisent à élargir sensiblement la notion d’ »aide au recrutement ». Une entreprise qui souhaite développer une nouvelle activité peut avoir besoin d’un ingénieur permanent. Une autre devra former un salarié existant. Une troisième gagnera à travailler quelques mois avec un centre technique. Une quatrième aura intérêt à engager une thèse avec un laboratoire. Dans les quatre cas, le besoin initial peut être formulé de la même manière : il manque une compétence. Mais les dépenses, les temporalités et les dispositifs de financement seront différents.
C’est aussi ce qui rend les recherches d’aides parfois décevantes. La manière dont une entreprise décrit spontanément son projet ne correspond pas toujours aux catégories utilisées par les financeurs.
- « Recruter quelqu’un pour développer notre nouveau produit » pourra être traité comme un projet de R&D
- « Faire venir un spécialiste pendant six mois » pourra relever d’une prestation ou d’une dépense de sous-traitance
- « Faire monter notre responsable production en compétence sur cette technologie » renverra plutôt à la formation
- « Comprendre un phénomène que nous ne maîtrisons pas encore » pourra ouvrir la voie à un partenariat de recherche
L’exercice consiste donc à traduire un besoin opérationnel en catégories de dépenses et en modalités d’acquisition de compétences.
C’est aussi une autre manière d’utiliser une base d’aides publiques
C’est dans cette logique qu’a été conçu le Guide des aides publiques des Cahiers de l’Innovation.
Une recherche limitée au mot « recrutement » reproduirait le problème décrit précédemment. Elle ne ferait apparaître que les dispositifs explicitement consacrés à l’embauche, alors qu’une partie des solutions se trouve dans des aides à la R&D, à l’innovation, à la formation ou à l’industrialisation.
L’intérêt d’une base structurée est donc de pouvoir croiser plusieurs caractéristiques du projet : sa finalité, la taille et la localisation de l’entreprise, les dépenses envisagées, le niveau de maturité ou encore la nature de la compétence recherchée.
Pour une entreprise qui souhaite recruter un ingénieur R&D, par exemple, il est pertinent d’examiner à la fois les dispositifs d’emploi et ceux acceptant des dépenses de personnel dans un projet d’innovation. Pour une entreprise confrontée à un verrou scientifique, la recherche peut être élargie aux dispositifs favorisant la collaboration avec la recherche publique ou l’emploi scientifique. Pour une entreprise qui peine à trouver exactement le profil recherché, les dispositifs consacrés à la formation et à l’adaptation des compétences peuvent être plus pertinents qu’une aide directe au salaire.
Le financement devient alors une composante du montage du projet, et non une recherche séparée effectuée une fois toutes les décisions prises.
Une aide ne rend pas un recrutement pertinent
Il reste toutefois un risque assez classique : modifier le projet pour profiter du financement disponible. Un dispositif qui prend en charge une partie d’un salaire peut rendre une embauche plus facile pendant un ou deux ans. Il ne garantit pas que l’entreprise aura encore besoin de cette compétence lorsque l’aide aura disparu. Un recrutement ajoute une compétence, mais aussi une charge fixe, du management, du temps d’intégration et la nécessité de proposer ensuite suffisamment de travail à la personne recrutée.
Cette question devient particulièrement sensible dans les petites entreprises. Une grande organisation peut plus facilement redéployer un ingénieur entre plusieurs programmes. Dans une PME, un recrutement très spécialisé peut représenter une part importante de la masse salariale et créer rapidement une difficulté si le projet initial s’arrête. L’existence d’une subvention doit donc rester secondaire par rapport au caractère durable de la compétence recherchée.
La même prudence vaut dans l’autre sens. Externaliser systématiquement une compétence parce qu’une prestation est plus facile à financer à court terme peut empêcher l’entreprise de construire progressivement son propre savoir-faire. L’arbitrage entre recrutement, formation et recours à une ressource extérieure est ainsi une décision stratégique autant qu’un choix financier.
Construire progressivement une trajectoire de compétences
Un projet d’innovation évolue rarement de manière linéaire. Une entreprise peut commencer par faire appel à un laboratoire pour vérifier la faisabilité d’une approche. Un ingénieur peut ensuite être recruté lorsque la technologie devient suffisamment importante pour être internalisée. Plusieurs salariés seront formés lorsque le procédé commencera à être déployé. Un nouveau verrou pourra enfin justifier une CIFRE ou une collaboration de recherche plus ambitieuse. Chacune de ces étapes peut mobiliser des financements différents.
Prises séparément, elles donnent l’impression d’une succession d’aides au recrutement, à la formation, à l’innovation ou à la recherche. Regardées ensemble, elles constituent plutôt une trajectoire de construction des compétences nécessaires à l’entreprise. C’est probablement à cette échelle qu’il est le plus pertinent de raisonner.
Dans un projet d’innovation, il ne suffit donc pas de déterminer combien coûteront les équipements et les prestations. Il faut également identifier les connaissances dont l’entreprise devra disposer, pendant combien de temps et sous quelle forme. À partir de là, les dispositifs publics deviennent plus faciles à lire. Certains aideront à recruter. D’autres financeront le temps passé par les équipes sur le projet, une formation, une prestation ou une collaboration avec un laboratoire.
Le financement vient soutenir la construction de la compétence. Il ne devrait pas en dicter la forme.
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