Les premiers de la classe sont-ils les cancres de l’innovation ?

Et si le problème n’était pas d’être trop intelligent, trop diplômé ou trop expert, mais d’avoir trop bien appris à réussir dans un système dont les règles sont déjà connues ? Il y a 10 ans, je publiais dans les Cahiers de l’Innovation une chronique d’un petit livre de Miguel Aubouy au titre délicieusement provocateur : Soyez un numéro deux. Pourquoi les premiers de la classe sont-ils les cancres de l’innovation ? J’en avais retenu une idée assez radicale : dans certaines situations, ce que nous savons peut nous empêcher de découvrir ce que nous ne savons pas encore.

• Dans cet article
• I. Le « numéro deux » de Miguel Aubouy n’est pas un mauvais élève
• II. Non, les bons élèves ne sont pas moins créatifs
• III. À l’école, le problème est généralement déjà posé
• IV. Quand l’expertise devient un piège
• V. Pourquoi ceux qui viennent d’ailleurs trouvent parfois la solution
• VI. L’innovation n’est pourtant pas le royaume des ignorants
• VII. Nos organisations fabriquent aussi leurs premiers de la classe
• VIII. Séparer le moment où l’on cherche du moment où l’on juge
• IX. Ne demandez pas seulement des réponses, regardez les questions
• X. Les premiers de la classe sont-ils donc les cancres de l’innovation ?
• XI. Références
• XII. Ressources

L’expertise, la connaissance des règles et même l’intelligence telle qu’elle est traditionnellement récompensée peuvent devenir des obstacles lorsqu’il s’agit précisément de sortir du cadre dans lequel elles ont été acquises. Plus de dix ans après, l’intuition mérite toujours d’être prise au sérieux, mais elle mérite aussi d’être discutée. Car prise au pied de la lettre, elle conduit vite à une caricature assez commode : les bons élèves seraient conformistes, tandis que les mauvais élèves, débarrassés du poids des conventions, seraient naturellement créatifs. La recherche sur la créativité ne dit pas cela. La question intéressante est ailleurs : que se passe-t-il lorsque nous devenons très bons pour résoudre les problèmes que l’on nous pose, alors que l’innovation exige parfois de remettre en cause le problème lui-même ?

Le « numéro deux » de Miguel Aubouy n’est pas un mauvais élève

Il faut d’abord revenir à ce que propose réellement Miguel Aubouy. Le « numéro deux » dont il fait l’éloge n’est pas nécessairement celui qui obtient de mauvaises notes. C’est celui qui conserve une certaine distance avec les règles du jeu. Aubouy décrit notamment trois attitudes :

• se poser les questions que personne ne se pose,
• ne pas chercher systématiquement à plaire
• accepter de travailler longtemps sur quelque chose dont le succès n’est pas assuré.

Il prolongera cette réflexion en décrivant trois épreuves de l’innovation, incarnées par le chasseur, le mage et le cultivateur : observer suffisamment longtemps pour identifier le bon problème, imaginer des solutions qui sortent des catégories habituelles, puis accepter le travail beaucoup moins spectaculaire de l’expérimentation et de la mise au point. Cette distinction me paraît plus intéressante que l’opposition entre bons et mauvais élèves. Le « numéro deux » décrit moins une position dans un classement qu’une posture vis-à-vis de la connaissance, de l’incertitude et de l’évaluation.

Non, les bons élèves ne sont pas moins créatifs

Commençons donc par écarter une idée séduisante mais fausse : la réussite scolaire et la créativité ne sont pas opposées. En 2017, Aleksandra Gajda, Maciej Karwowski et Ronald Beghetto ont réalisé une méta-analyse portant sur 120 études, soit plus de 52 000 participants. Ils observent une corrélation positive, quoique modérée, entre créativité et réussite académique.

Maciej Karwowski a d’ailleurs consacré en 2022 un article au titre volontairement explicite, School Does Not Kill Creativity, dans lequel il conteste l’idée populaire selon laquelle l’école détruirait mécaniquement la créativité des enfants. Les résultats de PISA 2022 sur la pensée créative vont dans le même sens tout en apportant une nuance importante. L’OCDE a évalué pour la première fois la pensée créative des jeunes de 15 ans, à travers leur capacité à produire des idées diverses et originales, puis à les évaluer et à les améliorer. En France, les performances en pensée créative sont assez fortement liées aux performances en mathématiques et en lecture, mais les meilleurs élèves ne sont pas systématiquement les mêmes dans les trois domaines. La réussite scolaire et la créativité mobilisent donc certaines ressources communes, sans pour autant se confondre.

Le premier de la classe n’est ainsi nullement condamné à devenir un cancre de l’innovation. Comprendre rapidement un problème, mobiliser des connaissances, raisonner avec rigueur ou travailler avec méthode sont au contraire des qualités précieuses pour innover. Le risque apparaît ailleurs : lorsque la capacité à réussir dans un système devient progressivement une incapacité à envisager que les règles de ce système puissent être discutées. Autrement dit, ce qui peut poser problème n’est pas la compétence elle-même, mais la confusion entre maîtrise d’un cadre et capacité à remettre ce cadre en cause.

À l’école, le problème est généralement déjà posé

Une différence fondamentale sépare en effet une grande partie des exercices scolaires des problèmes d’innovation. Dans un exercice classique, quelqu’un a sélectionné le problème avant vous. Il existe généralement une réponse correcte, ou au minimum des critères permettant de distinguer une bonne réponse d’une mauvaise. Le périmètre est connu, les informations utiles sont en principe disponibles et la personne qui vous évalue sait souvent à quoi doit ressembler une réponse satisfaisante. Dans ces conditions, être un excellent élève signifie notamment devenir très efficace pour comprendre ce qui est attendu, identifier les règles pertinentes et produire une réponse conforme à ces critères. Cette compétence est précieuse lorsqu’il faut analyser, vérifier, démontrer ou exécuter. Mais un problème d’innovation peut être construit exactement à l’envers : le problème lui-même est incertain, ses frontières sont discutables et le premier travail consiste parfois à découvrir que la question posée n’est pas la bonne.

Imaginons ainsi qu’une entreprise constate une baisse de ses ventes et demande à ses équipes d’améliorer le produit. Toute l’organisation peut alors travailler très sérieusement sur les fonctionnalités, les performances, le prix ou l’ergonomie, avant de découvrir que les clients se détournent désormais de la catégorie de produits elle-même. La mauvaise question aura été traitée avec beaucoup de compétence. C’est ici que le chasseur de Miguel Aubouy redevient intéressant : avant de résoudre, il observe. Il cherche d’abord ce qui mérite réellement d’être résolu. Cette capacité est beaucoup plus difficile à reconnaître et à évaluer que la résolution d’un problème déjà formulé. Comment distinguer celui qui remet légitimement en cause la question de celui qui n’a simplement pas compris la consigne ? Les organisations rencontrent exactement cette difficulté lorsqu’elles cherchent à innover.

Il existe une vieille histoire qui rappelle, dans un registre assez éloigné du management de l’innovation, que l’effort et l’ancienneté n’ouvrent pas nécessairement un droit particulier à la récompense : la parabole des ouvriers de la onzième heure. Des ouvriers sont recrutés à différentes heures de la journée, mais reçoivent finalement le même salaire. Saint Augustin y voyait une image des différentes générations appelées au salut : les derniers arrivés obtiennent la même récompense que ceux qui attendent depuis le commencement.

Je laisserai ici la vie éternelle aux théologiens et à Céline. En matière d’innovation, le principe est en tout cas brutalement familier : l’ancienneté dans l’effort ne donne aucun droit particulier à la victoire. Une entreprise peut avoir investi pendant dix ans, accumulé les brevets et perfectionné son produit ; un nouvel entrant peut arriver beaucoup plus tard, poser différemment le problème et emporter le marché. Le marché, contrairement à l’école, ne distribue pas de points pour le travail fourni.

Quand l’expertise devient un piège

La connaissance reste évidemment indispensable à l’innovation, mais elle modifie notre manière de chercher. La psychologue Jennifer Wiley l’a montré dans un travail classique consacré à l’expertise as mental set. Les experts résolvent généralement les problèmes de leur domaine plus efficacement que les novices : leur connaissance est mieux structurée et leur permet d’explorer rapidement les solutions plausibles. Mais lorsque la solution se trouve précisément en dehors de cet espace habituel, cet avantage peut se retourner contre eux. Leur expertise les conduit à chercher très efficacement au mauvais endroit. L’expert n’est donc pas handicapé parce qu’il sait trop de choses mais il peut l’être parce que ce qu’il sait réduit implicitement l’espace dans lequel il juge raisonnable de chercher.

Dans une équipe industrielle, cela produit des phrases parfaitement rationnelles : « on a déjà essayé », « les clients ne paieront jamais pour cela », « ce procédé ne peut pas fonctionner dans notre outil industriel », « cette technologie est trop chère ». Elles peuvent être parfaitement exactes. Elles peuvent aussi reposer sur des contraintes qui existaient cinq ans auparavant, sur une technologie qui a changé, sur une segmentation du marché devenue obsolète ou sur une hypothèse jamais réellement testée.

Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait.

Mark Twain (ou Winston Churchill, ou …)

J’ai souvent retrouvé ce mécanisme dans les projets d’innovation : les personnes les plus expérimentées sont généralement celles qui identifient le plus rapidement les obstacles. C’est une contribution extrêmement utile, tant qu’elle ne transforme pas l’identification précoce des difficultés en élimination immédiate des idées. Dire « voilà ce qui empêcherait cette idée de fonctionner dans notre système actuel » apporte une connaissance précieuse. Conclure « cette idée ne peut pas fonctionner » ferme déjà l’espace de recherche.

Pourquoi ceux qui viennent d’ailleurs trouvent parfois la solution

Ce mécanisme permet également de mieux comprendre l’intérêt de l’innovation ouverte, des équipes interdisciplinaires ou, plus simplement, de faire examiner un problème par quelqu’un qui n’appartient pas au métier concerné. Lars Bo Jeppesen et Karim Lakhani ont étudié 166 problèmes scientifiques soumis à plus de 12 000 scientifiques dans le cadre de dispositifs de recherche ouverte de solutions. Leur travail montre notamment que la probabilité de proposer une solution gagnante peut augmenter lorsque le domaine d’expertise du participant est éloigné du domaine dans lequel le problème avait initialement été formulé. Il serait toutefois erroné d’en conclure que les outsiders sont meilleurs que les experts. L’outsider possède lui aussi une expertise, simplement, ce n’est pas la même. Il arrive avec d’autres analogies, d’autres outils et d’autres manières de représenter le problème.

C’est l’une des justifications les plus solides de la diversité cognitive dans les démarches d’innovation. Inviter un utilisateur, un fournisseur, un chercheur d’une autre discipline ou une équipe travaillant sur un autre marché ne sert pas seulement à « apporter un regard neuf ». Cela permet d’introduire dans l’espace de recherche des modes de raisonnement qui n’y étaient pas présents. Là où le spécialiste reconnaît immédiatement une famille de problèmes et applique les solutions habituellement associées, quelqu’un venant d’un autre domaine peut reconnaître une structure différente. Le regard extérieur n’est donc pas utile parce qu’il est ignorant. Il l’est parce qu’il sait autre chose.

L’innovation n’est pourtant pas le royaume des ignorants

On pourrait alors être tenté de renverser complètement les rôles : débarrassons-nous des experts, faisons entrer des naïfs et les idées surgiront. Ce serait commettre l’erreur inverse. Une idée originale n’est pas encore une innovation. L’OCDE inclut d’ailleurs dans son cadre d’évaluation de la pensée créative non seulement la génération d’idées originales et diverses, mais également leur évaluation et leur amélioration. Et lorsqu’on passe de la créativité à l’innovation, les contraintes deviennent encore plus fortes. Il faut confronter l’idée aux lois physiques, aux comportements des utilisateurs, aux coûts, aux réglementations, à l’outil industriel, à la propriété intellectuelle, aux délais et aux possibilités de financement. Il faut prototyper, mesurer, échouer, modifier et parfois abandonner. Le mage de Miguel Aubouy ne suffit donc pas, il faut également le cultivateur.

Cette tension rappelle celle décrite dès 1991 par James March entre exploration et exploitation dans son article devenu classique sur l’apprentissage organisationnel. Explorer consiste à chercher de nouvelles possibilités, expérimenter et accepter l’incertitude. Exploiter consiste à perfectionner, sélectionner et déployer ce que l’on sait déjà faire. Une organisation a besoin des deux, mais les logiques qui permettent de les rendre efficaces ne sont pas identiques. Certaines démarches d’innovation savent très bien produire des idées mais beaucoup moins bien les transformer. À l’inverse, certaines organisations excellent dans l’optimisation et l’exécution mais éliminent les propositions inhabituelles avant même qu’elles aient eu une possibilité raisonnable d’être testées. Le véritable enjeu n’est donc pas de choisir entre les premiers et les derniers de la classe, mais de ne pas mobiliser les qualités du premier de la classe au mauvais moment.

Nos organisations fabriquent aussi leurs premiers de la classe

Le marché, avons-nous vu, ne distribue pas de points pour le travail fourni. Le paradoxe est que les organisations, elles, en distribuent beaucoup. Une entreprise, une administration ou un dispositif de financement possède lui aussi ses notes, ses examens et ses bons élèves. Une entreprise, une administration ou un dispositif de financement possède lui aussi ses notes, ses examens et ses bons élèves. Ils prennent simplement d’autres noms : indicateurs de performance, comités d’investissement, appels à projets, matrices de scoring, procédures budgétaires, revues de portefeuille ou objectifs annuels. Tous ces dispositifs ont une fonction légitime. Une organisation ne peut pas distribuer du temps et des moyens sans critères. Mais ces critères produisent également un apprentissage. Très vite, les individus comprennent quels projets passent les comités, quels arguments rassurent les décideurs, quels chiffres doivent apparaître dans un business plan et quelles incertitudes il vaut mieux présenter sous une forme plus acceptable. Ils apprennent, en quelque sorte, à devenir les bons élèves de leur organisation.

Le paradoxe apparaît régulièrement dans les projets d’innovation : on attend simultanément d’un projet qu’il soit « réellement disruptif » et qu’il apporte très tôt des preuves robustes de son marché, de sa faisabilité, de son modèle économique et de ses résultats futurs. Or, plus une innovation est réellement nouvelle, plus certaines de ces preuves sont difficiles à produire au départ. On risque alors de privilégier des projets qui présentent les signes extérieurs de la rupture tout en conservant suffisamment de ressemblances avec l’existant pour rester facilement évaluables. Le problème n’est donc pas l’évaluation en elle-même, mais le moment auquel elle intervient et ce qu’elle prétend mesurer. Demander à un projet exploratoire les mêmes preuves qu’à un projet proche du déploiement revient à sélectionner moins les meilleures innovations que celles qui se prêtent le mieux aux critères existants.

Séparer le moment où l’on cherche du moment où l’on juge

Cette distinction a des conséquences très pratiques. Lorsqu’une équipe cherche réellement une piste nouvelle, la première étape consiste moins à demander quelle est la meilleure solution qu’à vérifier que l’espace des solutions envisagées est suffisamment large. Cela suppose parfois de suspendre temporairement certains critères. Non pas de les nier, mais de les remettre au bon endroit dans le processus. Un coût de production rédhibitoire éliminera peut-être une solution après quelques semaines de travail mais si ce critère intervient dès les premières minutes d’un atelier, il peut empêcher d’explorer un principe technique qui, transformé ou appliqué autrement, aurait ouvert une autre voie. La divergence et la convergence répondent à deux problèmes différents : pendant la divergence, il s’agit de découvrir ce que nous n’avons pas encore envisagé, pendant la convergence, de décider ce qui mérite désormais du temps, de l’argent et des expérimentations supplémentaires. Confondre les deux conduit soit à tuer prématurément les idées, soit à accumuler des idées sans jamais rien décider.

Les séances de créativité, vrai levier d’innovation ou rituel d’entreprise ?

Les travaux de Teresa Amabile sur la créativité apportent ici un éclairage complémentaire. Ses expériences ont notamment montré que l’anticipation d’une évaluation peut réduire la créativité dans certaines situations, particulièrement lorsque l’attention se déplace de la tâche elle-même vers la manière dont le résultat sera jugé. Cela ne signifie évidemment pas qu’il faudrait renoncer à toute évaluation. Une organisation doit sélectionner ses projets. Mais cela rappelle qu’explorer sous le regard permanent du comité qui décidera du budget ne produit pas nécessairement les mêmes comportements qu’explorer dans un espace où l’on sait que certaines hypothèses peuvent encore être fragiles, certaines idées mauvaises et certains essais infructueux. La sécurité psychologique étudiée notamment par Amy Edmondson intervient pour des raisons voisines : lorsqu’il devient coûteux socialement de se tromper, de poser une question naïve ou de contester une hypothèse largement partagée, l’organisation réduit elle-même la diversité des propositions qu’elle pourra ensuite sélectionner.

Ne demandez pas seulement des réponses, regardez les questions

Il existe finalement un moyen assez simple d’identifier les « numéros deux » dans une organisation : regarder les questions qu’ils posent. Face à un problème de baisse de productivité, certains chercheront immédiatement à améliorer le processus mais quelqu’un demandera peut-être pourquoi cette opération existe encore. Face à une technologie jugée trop chère, certains chercheront à réduire son coût, quelqu’un demandera si elle ne pourrait pas créer suffisamment de valeur ailleurs pour que ce coût cesse d’être le problème. Face à un cahier des charges, certains chercheront la meilleure manière de le respecter, quelqu’un demandera qui l’a écrit et sur quelles hypothèses. Ces questions ne sont pas toujours géniales. Certaines ralentissent inutilement les discussions et d’autres conduisent dans des impasses. Mais une organisation qui les sanctionne systématiquement finit par obtenir exactement ce qu’elle récompense : des collaborateurs extrêmement compétents pour répondre aux questions déjà formulées.

La capacité à remettre en cause le problème n’est donc pas un substitut à l’expertise. Elle constitue une compétence supplémentaire. Il faut savoir suffisamment de choses pour distinguer une contrainte réelle d’une convention, comprendre pourquoi une règle existe avant de décider de l’écarter et reconnaître les moments où le cadre doit au contraire être respecté. C’est probablement ici que la formule du « cancre de l’innovation » atteint sa limite : la posture recherchée est moins celle du mauvais élève que celle de quelqu’un capable de ne pas devenir prisonnier de sa propre réussite.

Les premiers de la classe sont-ils donc les cancres de l’innovation ?

Non. La formule de Miguel Aubouy reste excellente parce qu’elle provoque une question utile, mais elle devient trompeuse dès qu’on la transforme en théorie des individus. La recherche ne permet pas de conclure que les personnes qui réussissent bien à l’école seraient moins créatives. Elle montre plutôt que créativité, connaissance et réussite académique entretiennent des relations positives mais imparfaites. Elle montre également que l’expertise peut produire des effets de fixation dans certaines situations, que des personnes venues d’autres domaines peuvent apporter des modes de résolution inattendus et que les conditions d’évaluation influencent les comportements créatifs. La distinction importante n’oppose donc pas le sachant à l’ignorant, ni le diplômé au cancre. Elle oppose deux rapports au savoir : utiliser ce que l’on sait pour réduire rapidement l’incertitude, ou être capable, lorsque la situation l’exige, de considérer que certaines connaissances, règles ou hypothèses peuvent être incomplètes ou devenues inadéquates.

Une organisation innovante a besoin des deux postures. Elle a besoin de personnes capables de formuler une question que personne n’avait posée, de spécialistes capables d’en comprendre les implications, d’esprits suffisamment libres pour imaginer une réponse improbable et de professionnels suffisamment rigoureux pour la confronter au réel. Le chasseur, le mage et le cultivateur ne sont peut-être finalement pas trois catégories de personnes mais trois moments auxquels il faut savoir changer de posture. La vraie question n’est donc probablement pas de savoir si une organisation recrute suffisamment de personnes créatives. Elle est de savoir si sa manière de poser les problèmes, d’évaluer les idées et de sélectionner les projets laisse encore une place à ceux qui ne fournissent pas immédiatement la réponse attendue.

Références

Ressources