Le sens au travail : quand les slogans masquent les défauts d’organisation des entreprises

On parle beaucoup du « sens » au travail, souvent pour répondre à une fatigue diffuse des organisations. Mais le sujet mérite mieux qu’un mot d’ordre RH ou qu’un discours de marque employeur. La vraie question n’est pas de savoir si une entreprise “a une raison d’être”, mais dans quelles conditions concrètes des personnes peuvent trouver, construire, perdre ou reconstruire du sens dans leur activité. Dans beaucoup d’organisations, la question surgit de façon presque banale. Elle apparaît dans les entretiens annuels, dans les difficultés de recrutement, dans les départs de salariés pourtant bien rémunérés, ou dans ce malaise plus difficile à nommer : celui de personnes qui continuent à faire leur travail, mais sans plus très bien savoir pourquoi elles le font. Le sujet n’est pas marginal. Il touche à la motivation, à l’engagement, à la qualité du travail, mais aussi à la santé psychique.

Le problème est que le mot sens est devenu un mot-valise. On s’en sert pour désigner à peu près tout : l’utilité sociale d’un métier, l’adhésion à une mission, le plaisir de bien faire son travail, l’alignement avec ses valeurs, la reconnaissance reçue, ou simplement le fait de ne pas avoir l’impression de perdre son temps. Cette extension du terme dit quelque chose d’important : le sens du travail n’est pas une variable simple. Il ne se décrète pas, ne se résume pas à la finalité officielle d’une organisation, et ne se maintient pas tout seul. La littérature académique sur le sujet converge d’ailleurs sur ce point : il s’agit d’une réalité multidimensionnelle, construite, instable, et dépendante à la fois de caractéristiques individuelles, du travail lui-même, du collectif et du contexte organisationnel.

• Dans cet article
• I. Les « sens au travail », de quoi parle-t-on ?
• II. Le sens vient de l’expérience concrète du travail
  • a. Le sens se construit aussi par l’activité des travailleurs eux-mêmes
  • b. Le discours managérial sur le sens devient souvent contre-productif
• III. La perte de sens atteint aussi la santé mentale
• IV. Le « sens au travail » a aussi sa place dans le DUERP
• V. Ce qu’il faut retenir
• VI. Références
• VII. Ressources

Les « sens au travail », de quoi parle-t-on ?

L’intérêt de cette distinction est simple : tant qu’on ne sait pas ce que l’on met derrière le mot, on mélange des problèmes différents et l’on propose des remèdes inadéquats.

Une partie importante de la recherche définit le travail porteur de sens comme un travail perçu comme significatif, utile, cohérent avec une identité ou une finalité plus large, et orienté, au moins en partie, vers quelque chose qui dépasse la seule exécution d’une tâche. Le Work as Meaning Inventory de Steger, Dik et Duffy est utile ici parce qu’il formalise trois dimensions souvent confondues : le fait d’éprouver un sens positif dans son travail, le fait que le travail participe à la construction d’un sens de la vie plus large, et la perception que son travail bénéficie à autrui ou à un bien plus grand. Autrement dit, le sens n’est pas seulement une humeur agréable. Il touche à la signification, à la cohérence et à l’utilité perçue.

Le grand intérêt de la revue de Rosso, Dekas et Wrzesniewski (cf. supra) est précisément de montrer que la littérature sur le sens du travail s’est longtemps développée en silos : certains travaux insistent sur la vocation, d’autres sur l’identité, d’autres sur les caractéristiques du poste, d’autres encore sur les relations sociales ou le contexte institutionnel. Leur apport est important parce qu’il évite de réduire le sens à une seule source. Un travail peut sembler utile sans être vivable. Il peut être bien payé sans être habitable moralement. Il peut être cohérent avec des valeurs personnelles, tout en étant vidé de sa substance par une organisation absurde.

« Un travail peut sembler utile sans être vivable. Il peut être bien payé sans être habitable moralement »

On peut donc dire les choses autrement : le sens du travail ne désigne pas seulement la noblesse de la mission affichée. Il désigne la possibilité, pour une personne, de relier ce qu’elle fait à quelque chose qu’elle juge valable, intelligible et tenable dans la durée.

Le sens vient de l’expérience concrète du travail

C’est sans doute le point que les organisations sous-estiment le plus. Elles pensent souvent que le sens découle de la cause servie, de la stratégie annoncée ou de la communication institutionnelle. Or une bonne partie de la recherche montre qu’il se joue aussi dans la texture même du travail.

Le modèle des caractéristiques du travail de Hackman et Oldham reste très utile, malgré son ancienneté, parce qu’il rappelle une chose simple : certaines propriétés du travail favorisent l’expérience de sa signification.

• La variété des compétences mobilisées, l’identité de la tâche et sa signification pour d’autres contribuent à ce que la personne éprouve son travail comme important.
• L’autonomie nourrit le sentiment de responsabilité.
• Le retour sur les résultats permet de comprendre ce que l’on produit réellement.

Le sens n’est donc pas seulement une affaire de récit. Il dépend de la possibilité d’agir, de voir l’effet de son action et de reconnaître la valeur de ce que l’on fait.

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Les travaux plus récents vont dans le même sens. La revue de Lysova et de ses collègues montre que l’expérience d’un travail porteur de sens dépend de facteurs situés à plusieurs niveaux : individu, poste, relations, leadership, culture, contexte institutionnel. Cet apport est important parce qu’il rappelle qu’on ne “règle” pas la question du sens par une seule intervention. Une organisation peut avoir une mission admirable et détruire néanmoins le sens du travail par la surcharge, la fragmentation, la standardisation excessive, l’absence de discussion sur le travail réel ou des arbitrages contradictoires imposés au quotidien.

C’est d’ailleurs ce qui explique tant de désillusions dans les structures dites « à impact », dans l’économie sociale et solidaire, dans le soin, l’éducation ou les métiers vocationnels. La finalité générale compte, bien sûr, mais elle ne suffit pas. Travailler pour une cause ne protège ni de l’épuisement ni de l’absurdité locale. Une mission élevée peut même rendre certaines contradictions plus douloureuses, parce que l’écart entre les valeurs proclamées et les conditions réelles devient alors plus visible.

Le sens se construit aussi par l’activité des travailleurs eux-mêmes

Une autre erreur fréquente consiste à considérer les salariés comme de simples récepteurs du sens produit par l’organisation. Or ils ne sont pas passifs. Ils interprètent, réagencent, réorientent et parfois réparent le travail.

La notion de job crafting, proposée notamment par Wrzesniewski et Dutton puis développée par Berg et ses collègues, aide à comprendre ce phénomène. Elle désigne le fait que les personnes modifient, parfois discrètement, la manière dont elles accomplissent leurs tâches, gèrent leurs relations ou interprètent leur rôle, afin de rendre leur travail plus habitable et plus significatif. L’intérêt de cette approche est de montrer que le sens ne descend pas seulement d’en haut ; il se fabrique aussi au ras du travail.

En pratique, cela prend des formes très concrètes. Un agent d’accueil peut considérer qu’il ne « filtre » pas seulement des flux, mais qu’il protège une relation de service. Un technicien peut donner de la valeur à son travail par l’exigence du geste juste. Un manager intermédiaire peut réinterpréter une consigne trop abstraite pour la rendre soutenable pour son équipe. Ce type d’ajustement n’est pas anecdotique. Il explique pourquoi deux personnes occupant des postes voisins n’éprouvent pas la même relation à leur travail.

Mais cette capacité de reconstruction a ses limites. Elle suppose des marges de manœuvre, un minimum d’autonomie, des espaces de discussion et une organisation qui ne détruit pas systématiquement les compromis professionnels. Quand tout est prescrit, accéléré, piloté uniquement par indicateurs, la possibilité même de « refaire du sens » se réduit.

Le discours managérial sur le sens devient souvent contre-productif

La notion de « sens du travail » est aujourd’hui très souvent repris par les directions, les RH et les dispositifs de communication interne. En soi, ce n’est pas absurde. Il est normal qu’une organisation cherche à expliciter sa finalité. Le problème n’est pas qu’elle parle de sens, le problème est qu’elle croit trop souvent qu’en parler suffit.

La recherche montre d’ailleurs que le sens peut avoir une valeur économique. Une étude de Gartenberg, Prat et Serafeim indique que les entreprises où le « purpose », le but, est à la fois fort et clair obtiennent de meilleures performances futures, mais un détail est décisif : cette relation est surtout portée par les perceptions du middle management et des professionnels, beaucoup moins par celles des dirigeants. Autrement dit, le sens n’a d’effet que lorsqu’il est réellement approprié dans le travail ordinaire, pas lorsqu’il reste cantonné au sommet ou dans un discours « corporate ».

Plus encore, plusieurs travaux suggèrent qu’un travail perçu comme plus significatif peut amener des travailleurs à accepter des conditions moins favorables. Hu et Hirsh ont montré expérimentalement que des personnes pouvaient accepter un salaire plus faible pour un emploi qu’elles percevaient comme plus porteur de sens. Burbano, de son côté, montre que des messages de responsabilité sociale peuvent réduire le salaire demandé par des travailleurs sur des plateformes. Fehrler et Kosfeld suggèrent également que les missions prosociales peuvent attirer certains profils et soutenir l’effort, tout en contribuant à des équilibres salariaux plus bas dans les organisations à mission.

Cet apport est important parce qu’il évite une naïveté fréquente : le sens n’est pas seulement un bien pour les travailleurs, il peut aussi devenir une ressource économique pour les employeurs. Dit autrement, une organisation peut chercher à mobiliser l’adhésion plutôt qu’à améliorer réellement le travail. C’est là que naît le malentendu. Lorsque le discours sur l’utilité, l’impact ou les valeurs vient recouvrir des charges excessives, une faible autonomie, un manque de reconnaissance ou des arbitrages incohérents, il ne restaure pas le sens : il ajoute de la dissonance.

C’est aussi l’une des raisons pour lesquelles le thème des bullshit jobs (David Graeber) a trouvé un tel écho. Même si les thèses de Graeber ont été discutées et parfois jugées trop larges, Thomas Coutrot souligne que leur force a été d’ouvrir un débat massif sur l’expérience de l’inutilité et sur le décalage entre emploi, utilité sociale et sens subjectif.

La perte de sens atteint aussi la santé mentale

La perte de sens n’est pas un simple inconfort. Elle touche à la possibilité de se reconnaître dans ce que l’on fait.

Les travaux de synthèse sur le travail et la santé mentale rappellent que le lien entre travail et santé ne peut pas être réduit à la seule présence d’un emploi : ce sont les conditions concrètes, l’organisation de l’activité et les significations qui y sont attachées qui pèsent sur le bien-être psychique. Pendant longtemps, les recherches sur le travail se sont surtout intéressées à ce qui le rendait nocif pour la santé : stress, souffrance, épuisement, troubles psychiques.

Plus récemment, elles ont davantage pris en compte une autre dimension : la capacité du travail à donner un but, une cohérence et un sentiment d’accomplissement. Plusieurs études montrent ainsi que les personnes qui perçoivent leur travail comme plus porteur de sens présentent en moyenne une meilleure santé mentale et font face plus efficacement aux difficultés.

Il faut ici être précis. Tout malaise au travail n’est pas une « perte de sens ». Il peut venir d’une fatigue, d’un conflit hiérarchique, d’une injustice salariale, d’un changement mal conduit, d’une surcharge chronique. Mais lorsque ces dimensions empêchent durablement de reconnaître l’utilité, la cohérence ou la dignité de son activité, le sujet devient bien celui du sens. Ce qui est atteint, alors, ce n’est pas seulement l’envie de faire des efforts, c’est le rapport même que l’on entretient avec son travail, parfois avec soi-même.

La vraie question n’est donc pas : comment redonner du sens rapidement ? Elle est plutôt : qu’est-ce qui, dans l’organisation effective du travail, permet encore à des personnes de faire un travail qu’elles puissent juger utile, bien fait et compatible avec leurs repères ?

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Ce qu’il faut retenir

Le sens du travail n’est pas un supplément d’âme. C’est une dimension centrale du rapport au travail, mais aussi une réalité fragile.

• le sens ne se réduit pas à la mission affichée. Il tient à la fois à l’utilité perçue, à la cohérence avec des valeurs, à la qualité de l’activité, aux relations et aux conditions concrètes du travail.
• il ne se décrète pas. Une organisation peut proclamer une raison d’être ambitieuse et dégrader pourtant le sens du travail si elle empêche l’autonomie, la discussion sur le travail réel ou la reconnaissance de ce qui compte professionnellement.
• les travailleurs fabriquent eux-mêmes une part du sens, par leurs ajustements, leurs arbitrages et leurs réinterprétations du métier. Mais cette construction a besoin de marges de manœuvre.
• le sens peut aussi être instrumentalisé. Lorsqu’il devient un pur levier d’adhésion ou un habillage moral de contraintes inchangées, il cesse d’être une ressource et devient un facteur supplémentaire de désillusion.

En pratique, un dirigeant ou un responsable innovation devrait sans doute se poser une question plus exigeante que « quelle est notre mission ? » : dans notre organisation, qu’est-ce qui permet encore aux personnes de relier ce qu’elles font à une utilité réelle, à un travail bien fait et à une expérience vivable dans le temps ?

Références

Ressources