Les clusters d’entreprises. Pour enfin tout comprendre !

On parle volontiers de clusters dès qu’un territoire cherche à organiser une filière, à rapprocher des entreprises, à soutenir l’innovation ou à justifier une politique économique locale. En France, le terme se brouille encore davantage sous l’effet des catégories administratives successives : technopoles, systèmes productifs locaux, grappes d’entreprises, pôles de compétitivité, réseaux thématiques, écosystèmes d’innovation. Le vocabulaire s’accumule, mais les distinctions conceptuelles restent souvent floues. Or le problème n’est pas seulement terminologique. Quand on parle des clusters, on peut désigner tour à tour une concentration géographique d’activités, une organisation d’animation, une politique publique, ou une promesse de transformation économique. Confondre ces niveaux conduit à des diagnostics médiocres et à des politiques souvent décevantes.

• Dans cet article
• I. Les clusters : une concentration d’acteurs interdépendants, pas seulement un réseau
  • a. Des traditions nationales différentes derrière un mot commun
  • b. Les clusters réels ne sont pas des espaces harmonieux : ils sont traversés de tensions
  • c. Ce que font vraiment les clusters : construire des ponts
  • d. Pourquoi la proximité peut améliorer la performance
• II. Les clusters ne se valent pas tous
  • a. La performance d’un cluster dépend d’abord des forces sous-jacentes
  • b. Le lien avec les politiques de spécialisation intelligente (smart specialisation strategy, S3)
  • c. Une évaluation difficile
• III. La bonne question : « quel problème économique réel résoud le cluster ? »
• IV. Ce qu’il faut retenir
• V. Références

La vraie question n’est donc pas seulement : qu’est-ce qu’un cluster ? Elle est plutôt : de quelle réalité parle-t-on exactement, par quels mécanismes cette réalité peut-elle améliorer la compétitivité et l’innovation, et dans quelles conditions les organisations de cluster produisent-elles autre chose qu’une simple animation territoriale ?

Les clusters : une concentration d’acteurs interdépendants, pas seulement un réseau

Le point de départ classique reste Michael Porter. Dans son article fondateur de 1998, il définit les clusters comme des concentrations géographiques d’entreprises et d’institutions interconnectées dans un domaine particulier. Cette définition conserve aujourd’hui sa force analytique parce qu’elle combine trois dimensions qu’on a trop souvent séparées : la proximité géographique, la spécialisation sectorielle ou technologique, et l’interdépendance entre acteurs. Le cluster n’est donc ni un simple réseau relationnel, ni un secteur abstrait, ni une association de membres. Il renvoie à une configuration localisée dans laquelle des entreprises, des fournisseurs, des institutions de formation, des laboratoires, des services spécialisés et parfois des acteurs publics interagissent de façon suffisamment dense pour générer des effets spécifiques.

La concentration, sur un même territoire, d’acteurs d’un même domaine ou secteur d’activité apporte à ces acteurs un avantage compétitif. Il a même souligné l’apparent paradoxe qu’il pouvait y avoir à constater l’importance des connexions de proximité des entreprises, à l’heure où le monde rapetisse et où tout semble être à portée d’un ou deux clics. M. Porter explicite son concept de cluster en prenant l’exemple de celui du vin en Californie :

On retrouve donc les viticulteurs mais également les organisations publiques (agences, universités, associations commerciales, …) et les entreprises et clusters liés au vin soit en amont de la production (fabricants de bouteilles et de tonneaux, agriculture, irrigation, …) soit en aval (tourisme, restauration, …).

Le succès du concept a été énorme, des milliers de « clusters » parsèment le monde dans tous les domaines et le soutien aux clusters correspond maintenant à une des modalités principales de l’action publique dans le domaine du développement économique. Les clusters permettent aux entreprises de construire des avantages concurrentiels sur les plans commercial et stratégique en intensifiant leurs liens avec les autres entreprises de leur filière (on parle souvent de « relations de « coopétition ») mais également sur les aspects technologiques, financiers, ceux du capital humain, des infrastructures, de l’environnement légal, …

L’intérêt de cette définition est qu’elle évite un contresens fréquent : croire qu’il suffit de réunir des entreprises dans un dispositif collectif pour faire apparaître un cluster. Une organisation peut exister sans qu’un cluster fort existe réellement. Inversement, une concentration industrielle peut produire des externalités sans disposer d’une gouvernance formalisée. Le mot cluster mélange souvent ces deux réalités, au risque de faire passer une structure de coordination pour une dynamique économique déjà constituée.

La recherche empirique a largement confirmé que la concentration locale d’activités liées peut avoir des effets positifs sur la productivité, l’innovation, l’entrepreneuriat et la croissance régionale, même si ces effets ne sont ni automatiques ni uniformes. Les travaux de Delgado, Porter et Stern montrent par exemple qu’une composition régionale fondée sur des clusters solides est associée à de meilleures performances économiques, ce qui confirme que le cluster n’est pas seulement un objet de politique publique, mais aussi une réalité économique mesurable.

Des traditions nationales différentes derrière un mot commun

Les clusters ne peuvent s’envisager qu’en liaison étroite avec les forces et les faiblesses d’un territoire donné (qu’elles soient économiques, scientifiques ou culturelles par exemple). Quelles sont les conditions d’émergence et de succès d’un cluster en fonction des caractéristiques du territoire ?

La notion de territoire est importante comme le rappelle l’origine même du mot : « Claustrum » signifiait « enceinte » en latin impérial et « lieu clos » en bas latin. Il donna le mot « cloistre » à l’époque franque, puis « cloisture » et enfin « clôture ». Après les invasions normandes, le français devint langue officielle et littéraire en Angleterre pendant trois siècles (de 1100 à 1400). .

Le mot cluster donne souvent l’illusion d’une catégorie homogène. En réalité, les pays ont développé des traditions très différentes. L’Italie a longtemps été pensée à travers la notion de district industriel, centrée sur des tissus de PME spécialisées, fortement ancrées localement. L’Allemagne a davantage mis l’accent sur des réseaux technologiques articulant industrie, recherche appliquée et formation. Le Canada parle volontiers de grappes ou de créneaux. La France, elle, a donné au sujet une traduction très institutionnelle, avec une succession de dispositifs publics distincts : systèmes productifs locaux, pôles de compétitivité, puis grappes d’entreprises. Autrement dit, derrière un mot apparemment unique, on trouve des conceptions parfois différentes de ce qu’il faut soutenir : une concentration d’activités, une filière, une capacité d’innovation collaborative, un réseau de PME ou une stratégie territoriale. Cette diversité est importante, car elle rappelle qu’un cluster n’est pas un modèle standard à répliquer, mais une forme de coordination économique et institutionnelle toujours située. (entreprises.gouv.fr ; franceclusters.fr)

Le cas français est particulièrement révélateur. La politique des pôles de compétitivité a été initiée en 2004 et structurée à partir de 2005 autour d’une ambition explicite : rapprocher entreprises, laboratoires et établissements de formation sur un territoire et une thématique donnés afin de soutenir l’innovation et la compétitivité. Le lancement officiel de 67 pôles en 2005 montre bien que l’État a joué ici un rôle fondateur très direct. (vie-publique.fr) Cette politique s’est d’abord construite autour des projets collaboratifs de R&D, avant d’évoluer progressivement vers l’accompagnement plus large de la croissance, de la mise sur le marché et des transformations industrielles. Une évaluation de 2012 soulignait déjà que les pôles avaient fortement contribué à décloisonner la R&D publique et privée, à structurer des filières et à animer des écosystèmes locaux d’innovation. (vie-publique.fr). La phase V de la politique des pôles, ouverte pour 2023-2026, a conduit à la labellisation de 55 pôles, puis à la désignation de deux nouveaux pôles sur la thématique de l’eau en 2024. Dans le même temps, la DGE indique aujourd’hui 53 pôles labellisés dans ses chiffres de synthèse, ce qui montre que le paysage est vivant, reconfiguré et moins stable que dans les premières années.

Imaginez un Anglais devant prononcer le mot « cloisture » et vous trouvez l’origine du mot « cluster »

À côté des pôles, la France a aussi vu se développer d’autres formes de réseaux d’entreprises, davantage orientés vers la mutualisation de services, la structuration de filières, l’animation territoriale ou l’accompagnement des PME. C’est ce qui rend utile une distinction que l’on gomme trop souvent : tous les clusters français ne sont pas des pôles de compétitivité, et tous les dispositifs de coopération territoriale n’ont pas pour cœur la R&D collaborative. France Clusters, qui fédère aujourd’hui environ 300 réseaux d’entreprises, met d’ailleurs en avant cette diversité des formes d’organisation et des fonctions : compétitivité, interclustering, mutualisation, transitions territoriales, accompagnement des entreprises. (franceclusters.fr)

Les clusters réels ne sont pas des espaces harmonieux : ils sont traversés de tensions

Le rapport Strengthening Clusters and Competitiveness in Europe apporte ici quelque chose de décisif. Il rappelle qu’un cluster ne doit pas être pensé comme une simple concentration d’entreprises, mais comme un système composé de cinq grands types d’acteurs : entreprises, recherche, formation, finance et acteurs publics. Dans un cluster théorique, ces mondes échangent intensément, les compétences circulent, les besoins se rencontrent, les ressources se recombinent et les innovations trouvent plus facilement un chemin vers le marché. Mais le rapport insiste sur un point plus réaliste : la masse critique ne suffit pas. Encore faut-il que les connexions existent réellement.

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Autrement dit, la proximité géographique n’abolit pas les distances organisationnelles. Les PME n’accèdent pas spontanément aux bons interlocuteurs des grands groupes. Les chercheurs ne parlent pas naturellement le langage des industriels. Les établissements de formation n’ajustent pas automatiquement leurs cursus aux besoins productifs. Les financeurs ne comprennent pas toujours les risques technologiques spécifiques d’une filière. Les administrations publiques ne perçoivent qu’imparfaitement les contraintes concrètes des entreprises. C’est pourquoi un cluster réel est moins un espace naturellement fluide qu’un territoire traversé par des asymétries d’information, des défauts de coordination, des problèmes de confiance et des obstacles institutionnels.

Ce point rejoint, sur un autre registre, les critiques formulées par Martin et Sunley. Leur article de 2003 reste important non parce qu’il invaliderait l’idée de cluster, mais parce qu’il montre que le concept a souvent été utilisé de façon trop floue, trop extensible et trop prescriptive. Leur mise en garde est utile : le cluster ne doit pas devenir une formule magique permettant de baptiser n’importe quelle politique territoriale.

Ce que font vraiment les clusters : construire des ponts

L’apport le plus fort du rapport européen est sans doute de déplacer la question. Au lieu de demander seulement ce qu’est un cluster, il interroge le rôle concret des organisations de cluster. Celles-ci sont décrites comme des bridge builders, des constructeurs de ponts. Leur fonction n’est pas d’abord symbolique. Elle consiste à réduire les écarts qui empêchent un cluster de mobiliser son potentiel d’innovation et de compétitivité.

Le rapport distingue ainsi sept « innovation gaps » :

1. le fossé entre entreprises et recherche,
2. entre entreprises et formation,
3. entre entreprises et finance,
4. entre entreprises et acteurs publics,
5. entre entreprises elles-mêmes,
6. entre clusters,
7. et entre le cluster et les marchés mondiaux.

Cette grille est particulièrement utile parce qu’elle transforme une notion vague en problème opératoire. Un cluster devient alors moins une étiquette qu’un système de relations incomplètes à réparer, densifier ou réorienter.

Cela permet de poser une question simple à toute organisation de cluster : quel fossé cherchez-vous précisément à réduire ? Favoriser des projets R&D ? Mieux relier PME et laboratoires ? Accélérer la circulation d’information entre entreprises d’une même chaîne de valeur ? Structurer l’accès au financement ? Ouvrir des débouchés internationaux ? Tant qu’une organisation de cluster ne répond pas clairement à cette question, elle risque de rester dans une logique d’animation générale, parfois utile, mais insuffisante pour produire des effets économiques substantiels.

Cette vision est d’ailleurs cohérente avec l’analyse économique des politiques de cluster. Pour Rodríguez-Clare, la justification de telles politiques ne réside pas dans une fascination abstraite pour l’agglomération, mais dans l’existence de défaillances de coordination et d’externalités locales qui empêchent les acteurs de capter collectivement des gains potentiels. Une bonne politique de cluster ne consiste donc pas à subventionner indistinctement des entreprises, mais à corriger ce qui freine l’action collective.

Pourquoi la proximité peut améliorer la performance

Il faut ici préciser le mécanisme. Si les clusters intéressent tant les chercheurs et les décideurs, ce n’est pas simplement parce qu’ils regroupent des entreprises sur une carte. C’est parce qu’ils peuvent activer plusieurs formes d’externalités locales.

La première tient à la circulation d’information et de connaissance. Certaines connaissances sont codifiées et circulent facilement ; d’autres sont tacites, relationnelles, contextuelles. Elles passent mieux par des interactions répétées, des trajectoires professionnelles locales, des partenariats de proximité ou des échanges fréquents entre acteurs d’un même milieu.

La deuxième relève de l’appariement. Un territoire doté d’un cluster fort rend plus probable la rencontre entre une compétence disponible, un besoin industriel, un fournisseur spécialisé, un financeur averti ou un partenaire de R&D. Le cluster réduit alors les coûts de recherche, de sélection et de coordination.

La troisième tient à la spécialisation cumulative. Des industries voisines se renforcent mutuellement, créent des marchés intermédiaires, attirent des services spécialisés et stimulent l’émergence de nouvelles activités connexes. Le rapport européen illustre bien ce phénomène avec l’exemple de Göteborg, où une succession de transformations industrielles a conduit d’activités anciennes vers l’automobile, la sécurité véhicule, puis les services de télématique et de visualisation.

Ces mécanismes sont cohérents avec des travaux plus larges sur les économies d’agglomération. Greenstone, Hornbeck et Moretti montrent, sur un autre terrain empirique, que l’implantation de grands établissements peut générer des gains de productivité localisés chez les entreprises voisines, ce qui renforce l’idée que les effets de proximité peuvent être réels, même s’ils varient selon les secteurs et les contextes.

Les clusters ne se valent pas tous

Le rapport de 2012 est particulièrement utile parce qu’il ne reste pas au niveau des principes. Il exploite une enquête européenne sur les organisations de cluster et met en évidence plusieurs facteurs associés à de meilleures performances.

D’abord, ces organisations sont en moyenne de véritables partenariats public-privé, financés approximativement à 60 % par des ressources publiques et 40 % par des ressources privées. Ce résultat est intéressant car il corrige deux caricatures opposées : celle du cluster comme pur instrument bureaucratique, et celle du cluster comme dispositif intégralement porté par le marché. En pratique, les organisations de cluster européennes combinent presque toujours ressources publiques, cotisations, ventes de services et autres financements.

Ensuite, le rapport montre que leur performance est fortement liée à des variables très concrètes. La taille de l’équipe compte : les organisations dotées de staffs plus importants obtiennent de meilleurs résultats, tant en interne qu’en externe. L’expérience du cluster manager compte aussi : plus elle est élevée, plus les performances internes et la compétitivité perçue du cluster s’améliorent. L’adhésion formelle est également associée à une meilleure soutenabilité financière et à une meilleure collaboration entre entreprises. En revanche, il n’existe pas de différence significative entre les clusters issus d’une initiative publique et ceux issus d’une initiative privée, ni entre les structures ayant ou non une personnalité juridique propre.

Ce point mérite d’être souligné. Dans beaucoup de débats français, l’attention se focalise sur l’origine institutionnelle du dispositif ou sur sa forme juridique. Le rapport suggère que ce n’est pas là que se joue l’essentiel. La vraie différence se fait plutôt sur la qualité de l’animation, la densité des interactions, l’existence d’une base économique réelle et la capacité à rendre visibles des avantages collectifs pour les membres.

Autre résultat important : les clusters européens mettent en priorité l’accent sur l’identité du cluster, la stratégie et la vision, l’innovation et les projets de R&D, beaucoup plus que sur les achats groupés, l’export ou certaines formes de développement commercial. Le cluster européen est donc, dans les faits, d’abord un instrument de politique d’innovation et de structuration stratégique, plus qu’un simple outil mutualisé de services aux entreprises.

La performance d’un cluster dépend d’abord des forces sous-jacentes

C’est l’un des résultats les plus importants du rapport, et sans doute l’un des plus négligés dans les politiques publiques : la force du cluster sous-jacent est critique pour la performance des organisations de cluster. Autrement dit, une bonne équipe d’animation ne peut pas compenser indéfiniment l’absence de base productive réelle, de spécialisation crédible, de densité relationnelle ou de débouchés. Cette idée est décisive parce qu’elle oblige à distinguer deux logiques de politique publique.

• La première consiste à croire que l’on peut créer un cluster par décret, à partir d’un thème porteur, d’une labellisation et de quelques financements. C’est la tentation récurrente des politiques de l’offre territoriale : on choisit un domaine réputé prometteur, on agrège des acteurs assez éloignés, on crée une gouvernance, et l’on espère que l’écosystème suivra.
• La seconde part des forces déjà présentes : chaînes de valeur existantes, compétences industrielles, base scientifique pertinente, marchés, culture productive, trajectoires technologiques connexes. Dans cette approche, la politique de cluster ne vise pas à faire exister ex nihilo un secteur, mais à renforcer des interactions, corriger des défauts de coordination, accélérer une montée en gamme et parfois favoriser des bifurcations vers des domaines proches.

La littérature penche plutôt pour cette seconde approche. Le rapport européen lui-même souligne que les initiatives de cluster semblent mieux fonctionner lorsqu’elles s’appuient sur une base économique existante et cherchent à renforcer la compétitivité d’un cluster déjà installé plutôt qu’à créer artificiellement un cluster de toutes pièces. Cette orientation rejoint la logique de la smart specialisation, qui ne recommande pas aux régions de se disperser dans des thèmes génériques, mais de construire des trajectoires à partir de combinaisons de capacités déjà présentes et de domaines connexes prometteurs.

Une évaluation difficile

La mondialisation et la « désintégration verticale de l’industrie » tendent à rendre impossible pour un territoire donné d’intégrer toute la chaîne de valeur d’une industrie. Les territoires se spécialisent afin de capter le plus de valeur possible d’une « global chain » qui s’analyse dorénavant à l’échelle mondiale. On ne compte donc plus les « clusters biotech » ou « TIC » dans le monde qui manifestent la volonté pour chaque territoire de se positionner dans les courses les plus prometteuses de croissance. Le question qui se pose est alors : n’y a-t-il pas trop de clusters ?

Enfin, les clusters s’installant progressivement dans le paysage mondial, parfois sur des thèmes proches, le concept de coopétition peut leur être également appliqué. On assiste à l’émergence d’un « marché mondial » des clusters qui représentent des entreprises qui se concurrencent entre elles mais peuvent également tirer profit d’une mise en relation et de coopérations à une échelle plus large que sur leur territoire géographique immédiat. L’avenir semble donc passer par « l’interclustering » qui permet aux clusters concernés de s’engager dans des démarches d’excellence via un étalonnage sur les meilleures pratiques. L’Union Européenne pousse en ce sens mais on peut se poser la question des conditions nécessaires à un interclustering efficace.

Le rapport européen déjà cité insiste à juste titre sur la nécessité d’une approche fact-based. C’est un point fondamental. Les politiques de cluster sont souvent soutenues par des récits séduisants, mais elles demeurent difficiles à évaluer. Les effets peuvent être différés, indirects, distribués entre acteurs, et mêlés à d’autres facteurs territoriaux ou sectoriels. Cela ne signifie pas qu’il faille renoncer à l’évaluation mais qu’il faut la concevoir sérieusement.

Le modèle proposé dans le rapport combine plusieurs méthodes : comparaison statistique avec groupes de contrôle, enquêtes auprès des membres, entretiens, analyse de performance financière, benchmarking et évaluations par les pairs. L’intérêt de cette combinaison est de ne pas réduire l’évaluation à un seul indicateur. Les clusters peuvent produire des résultats sur la croissance, l’innovation, l’internationalisation, la capacité d’action collective, la densification des réseaux ou la confiance inter-organisationnelle. Aucun indicateur unique n’épuise donc leur impact.

Cette prudence méthodologique est d’autant plus nécessaire que la critique de la politique de cluster reste sérieuse. Duranton, par exemple, a rappelé avec force combien les politiques cherchant à fabriquer l’agglomération par des interventions ciblées pouvaient être coûteuses, peu robustes et vulnérables aux défaillances publiques. La critique ne condamne pas toute politique de cluster. Elle invite à distinguer les politiques d’attraction massive et de sélection arbitraire des politiques plus modestes centrées sur la coordination, les externalités et la montée en compétitivité.

La bonne question : « quel problème économique réel résoud le cluster ? »

C’est probablement le point le plus important pour conclure. Dans beaucoup de territoires, le débat reste prisonnier d’une logique d’inventaire : combien de clusters, combien de membres, combien d’événements, combien de projets labellisés. Ces indicateurs ont leur utilité, mais ils ne répondent pas à l’essentiel.

La vraie question est fonctionnelle : quel problème collectif cette organisation résout-elle ? Réduit-elle les asymétries d’information entre entreprises et recherche ? Rend-elle plus fluide l’accès à certaines compétences ? Fait-elle émerger des coopérations productives entre PME et grands donneurs d’ordre ? Améliore-t-elle l’accès au financement, aux marchés extérieurs, à des équipements partagés ou à des projets européens ? Renforce-t-elle effectivement la compétitivité d’un tissu existant ? Ou se contente-t-elle d’incarner une représentation politique du territoire ?

Posée ainsi, la question évite deux illusions. La première est de croire qu’un cluster vaut par son seul affichage institutionnel. La seconde est de réduire le cluster à une simple association de services. Entre les deux, il existe une fonction plus exigeante : organiser les conditions d’une action collective que ni le marché, ni les organisations individuelles, ni l’administration générale ne parviennent à produire seuls.

Ce qu’il faut retenir

Un cluster n’est pas un simple réseau d’entreprises ni une catégorie administrative commode. C’est une configuration territoriale d’acteurs interdépendants, dont la performance dépend à la fois de la proximité, de la spécialisation et surtout de la qualité effective des connexions entre entreprises, recherche, formation, finance et puissance publique.

Les clusters ne sont utiles que si elles jouent un rôle réel de réduction des « gaps » d’innovation et de coordination. Leur valeur n’est pas d’abord symbolique, elle est fonctionnelle. Elles doivent construire des ponts là où le système local reste fragmenté.

La littérature et les données européennes suggèrent qu’un cluster se renforce plus efficacement à partir d’une base économique réelle que par pure construction institutionnelle. La qualité du cluster sous-jacent, la compétence de l’équipe d’animation, l’expérience du management, la clarté des priorités et l’existence d’une évaluation sérieuse comptent davantage que le seul statut juridique ou l’origine publique ou privée de l’initiative.

La vraie question à poser n’est donc pas : avons-nous un cluster ? Elle est : quels défauts de coordination, d’information, d’accès au marché ou de montée en compétence cette organisation permet-elle réellement de corriger ?

Références