Au moment de créer une startup à plusieurs, la question de la répartition du capital arrive très vite. Et, presque spontanément, une solution simple s’impose souvent : « nous sommes deux, donc 50/50 », ou « nous sommes trois, donc un tiers chacun ». Cette répartition uniforme paraît naturelle, équitable, parfois même évidente. Pourtant, elle ne correspond pas toujours à la réalité du projet. Les associés ne prendront pas nécessairement les mêmes risques, n’y consacreront pas le même temps et n’assumeront pas les mêmes responsabilités. L’un quittera son emploi pour travailler à temps plein, quand l’autre restera salarié ailleurs. L’un portera le développement commercial, les recrutements et la recherche de financements, quand l’autre conservera surtout un rôle scientifique ou technique.
Une startup n’est pas la liquidation d’un projet passé
C’est une situation que j’ai rencontrée à de nombreuses reprises en accompagnant plusieurs dizaines de porteurs de projets au stade de la création de leur startup. La répartition égalitaire était souvent le choix de départ, et il fallait parfois déployer pas mal d’énergie pour faire passer une idée pourtant assez simple : égalité des parts et équité entre fondateurs ne sont pas nécessairement la même chose. Derrière la question « qui doit posséder combien de l’entreprise ? » se cachent en réalité plusieurs sujets : quelle valeur accorder à l’idée initiale, à la technologie, au temps consacré au projet, au risque pris, aux responsabilités futures ? Faut-il réserver du capital à un chercheur qui restera dans son laboratoire, à un associé non opérationnel ou à celui qui apporte les premiers financements ?
Il n’existe pas de formule universelle. Mais cela ne signifie pas qu’il faille régler la question au feeling ou choisir automatiquement une division arithmétique du capital. On peut au contraire chercher à rendre la discussion plus rationnelle, plus transparente et surtout plus facile à défendre quelques années plus tard.
- Dans cet article
- I. Le capital ne rémunère pas seulement ce qui a déjà été fait
- II. Répartition du capital à 50/50 : juste parce que c’est égal ?
- III. Dans une startup technologique, tous les apports ne se ressemblent pas
- IV. Quels critères utiliser la répartition du capital ?
- V. Et les associés non opérationnels ?
- VI. Founders Balance : objectiver la discussion plutôt que décider à la place des fondateurs
- VII. Ressources sur la répartition du capital
- VIII. Références
C’est précisément l’objectif de Founders Balance, l’outil que j’ai développé pour aider les associés d’un projet entrepreneurial à construire, comparer et documenter différents scénarios de répartition du capital.
Le capital ne rémunère pas seulement ce qui a déjà été fait
La première erreur consiste probablement à considérer la répartition du capital comme une récompense.
- « J’ai eu l’idée. »
- « Je travaille dessus depuis deux ans. »
- « C’est moi qui ai développé le premier prototype. »
- « J’ai trouvé le premier client. »
Tous ces éléments comptent. Mais une startup n’est pas la liquidation d’un projet passé. Le capital distribué aujourd’hui organise surtout la création de valeur de demain. Une entreprise technologique peut mettre cinq, dix ans ou davantage à atteindre une véritable maturité. Entre le prototype initial et une entreprise capable de vendre, produire, recruter, financer sa croissance et éventuellement s’internationaliser, les métiers nécessaires vont profondément évoluer.
Cette dimension prospective explique notamment la position assez radicale de Y Combinator. L’accélérateur recommande généralement un partage égal, ou proche de l’égalité, entre véritables cofondateurs, au motif que l’essentiel du travail reste encore à accomplir. Le raisonnement mérite d’être entendu. Donner 80 % du capital à celui qui a travaillé six mois de plus avant la création peut sembler parfaitement logique au jour de la constitution. Cela peut paraître beaucoup moins pertinent quatre ans plus tard si les deux fondateurs ont depuis consacré leur vie au projet.
Le partage égal possède une qualité immense : il évite d’avoir à quantifier des contributions difficilement comparables. Avec deux fondateurs : 50/50. Avec trois : 33,33 % chacun. Simple. Le problème est qu’égalité et équité ne désignent pas nécessairement la même chose.
Répartition du capital à 50/50 : juste parce que c’est égal ?
Thomas Hellmann et Noam Wasserman ont étudié cette question à partir de données sur des équipes entrepreneuriales. Ils observent notamment que plus les fondateurs diffèrent par leur expérience entrepreneuriale, leur contribution à l’idée ou leurs apports financiers, moins ils ont tendance à choisir une répartition égalitaire. Leurs travaux montrent également une association entre partage égal et moindre probabilité de lever des capitaux externes, tout en précisant que cette relation ne peut pas être interprétée simplement comme un lien de causalité.
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Les pratiques semblent néanmoins évoluer vers des répartitions plus égalitaires. Les données de Carta sont intéressantes à cet égard, à condition de bien comprendre ce qu’elles mesurent. Il ne s’agit pas d’une enquête mondiale auprès des créateurs d’entreprise, mais de données issues des tables de capitalisation gérées par Carta, donc principalement représentatives de l’écosystème américain des startups financées ou susceptibles de l’être par le venture capital (ou capital risque). L’édition précédente du rapport reposait déjà sur plus de 45 000 startups américaines constituées entre 2015 et 2024 ; l’édition 2026 prolonge l’observation avec les entreprises créées en 2025.
Sur ce périmètre, la tendance est nette. En 2025, 44,6 % des équipes composées de deux fondateurs ont choisi une répartition du capital exactement égalitaire, et la répartition médiane est désormais de 51/49. Lorsque l’équipe compte trois fondateurs, l’égalité parfaite reste beaucoup moins fréquente : elle concerne 27,3 % des équipes en 2025, contre 21 % en 2024. Pour quatre fondateurs, elle ne concerne que 16,7 % des équipes, même si ce chiffre progresse lui aussi fortement par rapport aux 10,8 % observés un an auparavant.
Ces chiffres racontent donc quelque chose d’un peu plus subtil qu’une généralisation du « partage égal ». Les fondateurs se rapprochent les uns des autres, mais la stricte égalité reste minoritaire dès que l’équipe compte trois personnes ou davantage. Et les écarts sectoriels sont importants : parmi les équipes de deux fondateurs, Carta observe récemment une médiane de 51/49 dans le SaaS, mais de 58/42 dans la biotech. Ce dernier résultat est particulièrement intéressant pour les startups technologiques issues de la recherche, où la propriété intellectuelle, l’antériorité scientifique ou le rôle du chercheur à l’origine de la technologie peuvent rendre les contributions initiales beaucoup plus asymétriques.
Il faut donc sortir d’une fausse alternative entre deux doctrines : « Il faut toujours partager également. » et « Il faut calculer au pourcentage près ce que chacun mérite. » La bonne question est plutôt : qu’est-ce qui justifie durablement la détention du capital par chacun des associés ?
Dans une startup technologique, tous les apports ne se ressemblent pas
La question devient particulièrement intéressante dans les startups technologiques et les deeptech. Prenons une équipe fictive composée de quatre personnes :
- une chercheuse à l’origine de la technologie, qui restera principalement dans son laboratoire
- un CEO qui abandonne son emploi pour créer et développer l’entreprise
- un CTO qui va transformer les résultats scientifiques en produit industrialisable
- un entrepreneur expérimenté qui apporte son réseau, quelques clients potentiels et intervient une journée par mois
Les quatre peuvent légitimement être considérés comme importants pour la répartition du capital. Mais leur implication n’est ni de même nature, ni de même intensité, ni nécessairement de même durée. Dire simplement « 25 % chacun » revient alors à éviter la question plutôt qu’à la résoudre. Mais, par exemple, attribuer l’essentiel du capital à la personne à l’origine de la technologie peut conduire à sous-évaluer les années de développement, de commercialisation, de financement et de management nécessaires pour transformer une invention en entreprise.
C’est tout le paradoxe d’une startup technologique : l’actif qui permet de démarrer n’est pas forcément celui qui permettra de réussir. Dans une startup, il faut distinguer deux choses que l’on mélange facilement : ce qu’un associé apporte juridiquement à la société et ce qui justifie, entre fondateurs, qu’il détienne une certaine part de l’entreprise. Le droit français distingue à cet égard les apports en numéraire, en nature et en industrie.
Numéraire, nature, industrie : de quoi parle-t-on ?
Lors de la création d’une société, le droit français distingue trois grandes formes d’apports. La différence peut sembler juridique, mais elle est particulièrement importante dans une startup technologique.
- L’apport en numéraire, c’est de l’argent. Un fondateur apporte par exemple 10 000 € à la société. Cette somme entre dans la constitution de son capital social.
- L’apport en nature, c’est un bien auquel on peut attribuer une valeur : une machine, du matériel, mais aussi, dans certaines conditions, un brevet ou d’autres droits de propriété intellectuelle. Là encore, la valeur de l’apport contribue au capital social.
- L’apport en industrie est différent. Il correspond au travail, au savoir-faire, à l’expérience ou aux compétences qu’un associé s’engage à mettre au service de la société. Il peut s’agir, par exemple, de l’expertise scientifique d’un chercheur ou des compétences techniques d’un fondateur. Cet apport n’entre pas dans la formation du capital social, même s’il peut donner à l’associé des droits dans la société. Le Code civil prévoit notamment des droits au partage des bénéfices et de l’actif net, avec contribution aux pertes.
Dans une SAS, forme très fréquente pour les startups, des actions spécifiques peuvent être attribuées en contrepartie d’un apport en industrie. Elles sont inaliénables et leurs modalités sont définies par les statuts.
Cette distinction est particulièrement utile en deeptech : apporter un brevet, investir de l’argent et consacrer plusieurs années à plein temps au développement de l’entreprise sont trois contributions très différentes. Le brevet peut relever d’un apport en nature, le travail, le savoir-faire ou l’expertise d’un fondateur peuvent relever d’un apport en industrie.
Mais cette qualification juridique ne dit pas, à elle seule, quelle est la meilleure répartition du capital possible. Une chercheuse peut être à l’origine de la technologie tout en restant principalement dans son laboratoire, un autre fondateur peut, lui, quitter son emploi et consacrer plusieurs années à transformer cette technologie en entreprise. La répartition du capital doit donc aussi tenir compte de l’implication future, des responsabilités et des risques pris par chacun. C’est ensuite aux fondateurs de traduire juridiquement cette répartition dans les statuts et, si nécessaire, dans un pacte d’associés.
Quels critères utiliser la répartition du capital ?
Il serait tentant de construire une formule intégrant vingt ou trente paramètres. Ce serait donner une apparence scientifique à une décision qui restera nécessairement en partie subjective. Quelques grandes dimensions suffisent généralement à faire apparaître les écarts significatifs.
L’implication opérationnelle
C’est probablement le premier critère. Un associé travaillera-t-il à temps plein dans l’entreprise ? À mi-temps ? Quelques jours par mois ? Restera-t-il simplement disponible en tant que conseil ?
Il faut regarder non seulement la situation actuelle, mais surtout l’engagement prévu dans les prochaines années. Un associé qui exerce une fonction opérationnelle essentielle pendant cinq ans ne se trouve pas dans la même situation qu’un associé dont l’intervention se limitera à quelques réunions annuelles.
Les responsabilités assumées
Le temps passé ne suffit pas. Diriger l’entreprise, développer les ventes, piloter la R&D, mettre au point le produit, lever des fonds, recruter une équipe, industrialiser une technologie ou gérer la réglementation représentent des responsabilités très différentes.
Une bonne méthode pour déterminer la répartition du capital consiste donc à regarder les principales fonctions nécessaires au développement de l’entreprise : direction générale, développement commercial, marketing, développement technologique, conception, production, qualité, finance, administration, mais aussi toute fonction propre au projet concerné.
Cette approche a un autre intérêt : elle oblige l’équipe à parler non seulement de capital, mais également de qui fera réellement quoi. Et cette conversation en elle-même est parfois encore plus utile que le résultat du calcul.
Le caractère critique de certaines contributions
Toutes les compétences n’ont pas la même importance selon le projet.
- Dans une startup SaaS, la capacité à développer rapidement le produit peut être déterminante au démarrage.
- Dans une biotech, une compétence scientifique très spécialisée, la stratégie réglementaire ou la capacité à conduire le développement clinique peuvent devenir beaucoup plus critiques.
- Dans une startup industrielle, la conception ne représente qu’une partie du problème : industrialisation, achats, qualité, certification et accès au marché peuvent rapidement prendre une importance considérable.
- …
La répartition doit donc être contextuelle et l’aspect plus ou moins critique de chaque contribution doit pouvoir faire l’objet de discussions entre futurs associés.
Le risque personnel pris par chacun
Des associés peuvent travailler autant tout en prenant des risques très différents, par exemple :
- L’un conserve son emploi et consacre ses soirées au projet.
- Un deuxième est fonctionnaire et est « mis en disponibilité » avec maintien de salaire le temps de travailler sur le projet. Il retrouvera son poste dans quelques mois s’il le décide, en fonction des résultats de la startup
- Un dernier démissionne, accepte une forte diminution de revenus et engage une partie de son épargne.
Ce différentiel n’impose pas automatiquement un écart de capital, mais il doit au minimum d’être discuté.
La répartition du capital et les contributions antérieures
L’idée initiale, les premiers développements, le prototype, les contacts commerciaux déjà obtenus ou le temps consacré avant la création ont également une valeur. Ils peuvent avoir permis de réduire l’incertitude, de démontrer une première faisabilité, de sécuriser un partenaire ou simplement de faire gagner plusieurs mois au projet. Dans certains cas, un fondateur arrive donc avec beaucoup plus qu’une idée : il apporte déjà un début d’actif, un réseau, une connaissance du marché ou un travail de maturation difficile à reconstituer.
Mais cette antériorité doit être appréciée avec mesure. Toutes les contributions passées ne produisent pas la même valeur et, surtout, elles ne doivent pas automatiquement prendre le dessus sur ce qui reste à accomplir. Un prototype encore très exploratoire ou quelques premiers contacts commerciaux peuvent être importants sans pour autant justifier, à eux seuls, un écart durable très marqué entre associés.
La vraie difficulté pour déterminer la répartition du capital « idéale » consiste donc à mettre en balance le passé et le futur. Quelques mois d’avance au démarrage ne devraient probablement pas écraser plusieurs années d’engagement opérationnel, de prise de risque, de développement commercial, de recrutement ou d’industrialisation. À l’inverse, ignorer totalement le travail accompli avant la constitution de la société serait tout aussi injuste. L’enjeu est moins de « récompenser » ce qui a déjà été fait que d’évaluer ce que ces contributions apportent réellement à la trajectoire de la startup.
Et les associés non opérationnels ?
Le cas des associés non opérationnels, parfois qualifiés de sleeping ou de dormant partners, mérite d’être traité séparément.
Une personne peut avoir joué un rôle réel dans la naissance du projet sans avoir vocation à participer quotidiennement au développement de la startup. C’est fréquent dans les projets technologiques : chercheur à l’origine d’un résultat scientifique, entrepreneur ayant participé à l’émergence du projet, expert sectoriel, détenteur d’un réseau particulièrement important, etc.
Le risque consiste à mélanger deux populations.
- D’un côté, ceux qui construisent quotidiennement l’entreprise.
- De l’autre, ceux dont la contribution existe, parfois de manière décisive, mais qui ne supporteront pas la même charge opérationnelle dans la durée.
Une solution peut parfois consister à raisonner en enveloppes de capital distinctes. Par exemple :
- 70 % pour les associés opérationnels
- 20 % pour les associés non opérationnels
- 10 % pour d’autres fondateurs ou catégories prévues par le projet
La difficulté consiste alors à déterminer, en fonction du contexte du projet, les enveloppes respectives à consacrer à chaque catégorie d’associés. une fois ceci fait, la question devient alors beaucoup plus simple : comment répartir les 70 % entre ceux qui vont effectivement porter l’entreprise ?
Founders Balance : objectiver la discussion plutôt que décider à la place des fondateurs
J’ai conçu Founders Balance avec l’idée qu’une répartition du capital gagne à être construite à partir des contributions attendues plutôt qu’à partir de pourcentages négociés directement. L’outil commence donc par distinguer ce qui relève des associés réellement opérationnels, des associés non opérationnels et, lorsque le projet le justifie, d’autres fondateurs auxquels une enveloppe spécifique peut être réservée. Pour les associés qui vont effectivement construire l’entreprise, l’analyse porte ensuite sur les responsabilités qu’ils assumeront : direction générale, développement commercial, marketing, développement technologique, conception, production, finance, administration, mais aussi sur des contributions propres au projet, par exemple l’accès à un réseau professionnel particulièrement utile.
Toutes ces contributions ne sont pas nécessairement équivalentes. Une responsabilité peut être considérée comme normale, importante ou critique lorsqu’elle repose sur une compétence particulièrement déterminante ou difficilement substituable au sein de l’équipe. L’objectif est notamment d’éviter qu’une longue liste de fonctions attribuées à un associé soit mécaniquement considérée comme plus importante qu’une responsabilité unique mais absolument essentielle à la réussite du projet.
Founders Balance ne photographie pas non plus uniquement la situation au jour de la création de l’entreprise. L’implication opérationnelle peut être renseignée comme constante ou décrite année par année sur un horizon de cinq ans. Un chercheur peut ainsi être fortement mobilisé pendant les premières phases technologiques puis progressivement réduire son implication, tandis qu’un futur CEO peut commencer à mi-temps avant de rejoindre durablement l’entreprise à temps plein. Le calcul croise donc les responsabilités exercées, leur éventuel caractère critique et l’intensité de l’engagement prévue dans la durée afin de répartir l’enveloppe réservée aux fondateurs opérationnels.
L’intérêt de cette démarche n’est évidemment pas de produire un pourcentage présenté comme scientifiquement « juste ». Founders Balance est avant tout un outil d’explicitation et d’arbitrage. Pour chaque associé, le résultat permet de comprendre les responsabilités prises en compte, les éventuelles pondérations liées à une contribution particulièrement importante, la trajectoire d’implication retenue et le score qui en résulte. La discussion peut alors porter sur des éléments beaucoup plus concrets qu’un 55/45 posé directement sur la table. Cette compétence doit-elle réellement être considérée comme critique ? Le futur CEO sera-t-il toujours à temps plein dans cinq ans ? Le chercheur doit-il rester considéré comme un associé opérationnel s’il ne consacre plus que quelques jours par an au projet ? Les associés peuvent discuter de ces hypothèses, les modifier et observer les conséquences sur la répartition proposée.
C’est probablement là que l’outil est le plus utile : il ne tranche pas à la place des fondateurs, il rend visibles les hypothèses qui se cachent derrière leur répartition du capital. Lorsqu’un désaccord apparaît, il devient alors possible de discuter de la réalité des contributions et des engagements attendus plutôt que de défendre directement « ses » quelques points de pourcentage.
Faire plusieurs simulations est plus intéressant que chercher immédiatement « le bon chiffre »
Une répartition du capital repose nécessairement sur une certaine vision de l’avenir. Au moment de créer l’entreprise, les associés font implicitement toute une série de paris : l’un sera à temps plein, l’autre conservera pendant plusieurs années une activité académique, le développement technologique représentera l’essentiel de l’effort au démarrage, puis le commercial, l’industrialisation ou la production prendront progressivement davantage d’importance. Le problème n’est pas de faire ces hypothèses. Il est de les oublier une fois les pourcentages inscrits dans un tableau.
Une équipe peut, par exemple, considérer aujourd’hui qu’une répartition de 50/30/20 est cohérente. Mais cette cohérence dépend du scénario qui a conduit à ce résultat. Que se passe-t-il si le CTO, initialement prévu à mi-temps, rejoint finalement l’entreprise à temps plein ? Si le chercheur fondateur devient beaucoup plus impliqué dans la valorisation ou le développement commercial ? Si l’un des associés prend également en charge la levée de fonds ? Ou encore si le développement industriel s’avère beaucoup plus important que prévu et augmente fortement la contribution de celui qui en assume la responsabilité ?
Dans chacun de ces cas, ce n’est pas nécessairement la méthode de répartition qui change. Ce sont les hypothèses sur lesquelles elle repose. C’est pourquoi il me semble plus intéressant de raisonner en scénarios que de rechercher immédiatement « le bon » pourcentage. Un premier scénario peut correspondre au fonctionnement considéré aujourd’hui comme le plus probable. Un deuxième peut tester une implication beaucoup plus forte du CTO. Un troisième peut prendre en compte un retrait progressif du chercheur ou, au contraire, son engagement accru dans l’entreprise. On peut également tester l’apparition d’une nouvelle responsabilité importante ou la montée en puissance d’une fonction jusque-là secondaire.
Founders Balance permet précisément de construire ces différentes simulations et d’observer comment la répartition évolue lorsque l’on modifie certaines hypothèses. L’objectif n’est pas de prévoir exactement ce qui se passera dans cinq ans, ce qui serait illusoire, mais de tester la robustesse du raisonnement : la répartition envisagée reste-t-elle cohérente si l’un des éléments importants du scénario de départ change ?
Cette approche apporte également quelque chose de particulièrement utile dans les discussions entre associés : elle permet de distinguer un désaccord sur les pourcentages d’un désaccord sur le scénario lui-même.
Deux fondateurs peuvent avoir l’impression de s’opposer sur le fait que l’un mérite 25 % ou 35 % du capital. Mais leur véritable divergence porte parfois sur une question très différente : combien de temps cette personne consacrera-t-elle réellement au projet dans trois ans ? Quelle responsabilité assumera-t-elle ? Son expertise restera-t-elle indispensable ou pourra-t-elle être progressivement internalisée dans l’équipe ? Son rôle sera-t-il toujours central une fois la technologie stabilisée ?
Autrement dit, une partie des conflits autour du capital sont parfois des désaccords sur l’avenir de l’entreprise qui ne se disent pas comme tels. Faire plusieurs simulations permet justement de mettre ces différences de vision sur la table. L’équipe peut comparer les conséquences d’un scénario prudent, d’un scénario plus ambitieux ou d’une évolution différente de l’implication des fondateurs. Les différentes simulations peuvent être conservées afin de garder la trace de ces hypothèses, et un rapport modifiable et exportable peut être généré pour documenter le scénario finalement retenu.
Quelques mois ou quelques années plus tard, il devient alors possible de retrouver non seulement la répartition qui avait été choisie, mais surtout le raisonnement qui avait conduit à cette répartition. On peut comparer ce qui avait été anticipé avec ce qui s’est effectivement produit et, si nécessaire, rouvrir la discussion sur des bases beaucoup plus précises qu’un simple souvenir du type « nous avions décidé 60/40 au départ ».
Le véritable intérêt de la simulation est donc moins de multiplier les calculs que d’améliorer la qualité de la décision collective. Le pourcentage redevient la conséquence d’un scénario explicite, et non le point de départ de la négociation.
La répartition du capital n’est pas un pacte d’associés
Il reste enfin une distinction essentielle. Déterminer une répartition du capital répond à une première question : combien chacun devrait-il détenir au départ ? Mais cela ne dit rien de ce qui se passera ensuite. Que devient la répartition si un fondateur quitte l’entreprise six mois après sa création, cesse de travailler sur le projet ou souhaite vendre ses titres ? Comment gérer un désaccord durable entre associés, l’arrivée d’un investisseur ou une levée de fonds qui dilue fortement les fondateurs ? Autrement dit, attribuer 30 %, 40 % ou 50 % du capital permet de fixer un équilibre initial, mais pas d’organiser toutes les situations susceptibles de modifier cet équilibre au cours de la vie de l’entreprise.
Ces questions relèvent davantage des statuts, du pacte d’associés ou d’actionnaires et des mécanismes juridiques qui encadrent la détention et la circulation des titres. Le pacte peut notamment prévoir les conditions de cession, les mécanismes de sortie, certaines règles de gouvernance ou la manière de traiter des situations de conflit. Dans une SAS, la situation peut être encore plus subtile puisque pourcentage de capital et pouvoir de décision ne se confondent pas nécessairement : certaines catégories d’actions peuvent, sous conditions, bénéficier de droits particuliers, notamment en matière de vote. La répartition économique du capital constitue donc une pièce importante de l’architecture entre associés, mais elle ne saurait à elle seule organiser leur relation dans la durée.
Penser également à la dilution future
Il faut enfin éviter de regarder le capital initial comme une photographie définitive. Une startup qui lève des fonds va progressivement ouvrir son capital à des investisseurs et généralement réserver une partie des titres ou instruments donnant accès au capital à ses collaborateurs.
Les données Carta (cf. supra) donnent une bonne idée du phénomène. Pour les entreprises de son échantillon ayant levé entre 2021 et 2025, l’équipe fondatrice médiane ne détient plus qu’environ 56 % du capital entièrement dilué au stade seed et 36 % en Series A. Dans les activités dites physiques, où l’intensité capitalistique est souvent plus importante, la détention médiane des fondateurs en Series A descend à 30,5 %, contre 37,5 % dans les activités numériques.
Pour une startup technologique appelée à financer plusieurs années de R&D, d’industrialisation ou de développement clinique, cette question est loin d’être abstraite. Se battre pendant des semaines pour obtenir deux points supplémentaires lors de la création, sans réfléchir à la trajectoire future de la table de capitalisation peut donc être assez paradoxal.
Une bonne répartition du capital doit surtout rester défendable quelques années plus tard
Il n’existe sans doute pas de répartition « idéale » indépendamment de l’histoire du projet et de ce que chacun s’apprête réellement à y engager. Un 50/50 peut être parfaitement cohérent entre deux fondateurs qui prennent les mêmes risques et portent l’entreprise avec la même intensité. Un 65/35 peut l’être tout autant si les responsabilités, le temps consacré ou les contributions sont différents. À mes yeux, la mauvaise répartition est surtout celle qu’on ne sait plus expliquer autrement que par : « on avait décidé ça au début ».
L’outil Founders Balance n’est pas là pour donner une apparence scientifique à une négociation, ni pour décider à la place des fondateurs, mais pour les obliger à expliciter ce qu’ils attendent réellement les uns des autres : responsabilités, implication, risques, contributions et trajectoire dans le temps. Derrière la question « combien dois-je avoir ? », il y en a une autre, beaucoup plus utile : « qu’allons-nous chacun apporter à cette entreprise pour qu’elle existe encore dans cinq ans ? » L’outil est encore appelé à évoluer, donc je suis bien sûr preneur de tous les retours, critiques, cas particuliers ou situations dans lesquelles Founders Balance vous paraît utile… ou au contraire insuffisant.
Ressources sur la répartition du capital
- L’outil Founders Balance
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