Créer des startups ou élever des licornes ? Le rôle des écosystèmes

C’est un diagnostic entendu : avec un écosystème d’accompagnement bon, avec de nombreux incubateurs et accélérateurs, les startups abondent mais aucun « géant du numérique » n’émerge. Le problème posé ainsi ressemble à une déception de performance. Il est tout autant une erreur de catégorie. Un système qui sait faire naître des startups n’est pas, par construction, un système qui sait faire émerger des entreprises dominantes à l’échelle mondiale. La Commission européenne elle-même constate que les politiques européennes et nationales ont nettement renforcé le vivier de startups, mais que le scaling reste freiné par l’inachèvement du marché unique, la fragmentation réglementaire, la faiblesse relative du capital de croissance, la lenteur d’adoption des innovations et le sous-usage de la commande publique.

Peut-on affirmer que le passage de « beaucoup de belles startups » à « quelques géants » serait une simple question d’intensité du soutien ? Dans le numérique, le changement d’échelle n’est pas un grossissement linéaire. C’est un changement de régime économique. Une startup peut être bien accompagnée, bien financée au démarrage, bien insérée dans son territoire, et rester structurellement incapable de devenir une licorne durable ou un centaure robuste, non parce qu’elle manquerait de coaching, mais parce que les conditions de concentration de marché, d’accès à la demande, de financement tardif et d’expansion transfrontière ne sont pas réunies. Les marchés numériques sont précisément ceux où effets de réseau, économies d’échelle, économies de gamme, coûts de changement et contrôle de la donnée peuvent transformer un bon entrant en acteur dominant ou, inversement, empêcher qu’un bon entrant ne passe jamais ce seuil.

• Dans cet article
• I. Les conditions d’émergence des géants du numérique
  • a. Un géant du numérique émerge d’abord d’un marché qui peut se concentrer
  • b. Le passage à l’échelle exige du capital tardif, et pas seulement du capital de démarrage
  • c. Les géants naissent là où l’accès à la demande est rapide, solvable et standardisable
  • d. Un géant émerge quand le marché domestique n’enferme pas l’entreprise à domicile
  • e. Le 28ème régime ?
  • f. Les géants du numérique ne sont pas des « startups plus grosses »
• II. Ce que peuvent réellement faire nos écosystèmes et les pouvoirs publics
  • a. Déplacer la politique d’innovation de l’amorçage vers le passage à l’échelle
  • b. Organiser une demande de référence plutôt que multiplier les concours d’innovation
  • c. Construire du capital de croissance européen
  • d. Réduire les frictions de croissance plus que « soutenir l’entrepreneuriat » en général
• III. Les illusions à écarter
• IV. Ce qu’il faut retenir
  • a. Conclusion
  • b. Références
  • c. Ressources

Alors pourquoi nos écosystèmes produisent-ils des entreprises innovantes sans produire, ou trop rarement, des entreprises capables de verrouiller une position mondiale ? Quelle architecture d’accompagnement favorise le passage à l’échelle mondiale.

Les conditions d’émergence des géants du numérique

Un géant du numérique émerge d’abord d’un marché qui peut se concentrer

Toutes les innovations numériques n’engendrent pas des géants. Les géants apparaissent surtout dans des configurations où le marché récompense la concentration : plateformes, infrastructures logicielles, paiements, systèmes de données, outils qui deviennent des standards de fait. C’est là que les effets de réseau et les économies d’échelle jouent pleinement. Plus il y a d’utilisateurs, de marchands, de développeurs ou de données, plus le service devient utile, moins il est facile à quitter, plus il est coûteux de le rattraper. Ce n’est pas une propriété morale des entrepreneurs mais une propriété structurelle des marchés numériques.

Cette lecture est précisément au cœur des travaux récents de l’OCDE sur l’évolution du pouvoir de marché dans l’économie numérique. Le rapport The evolving concept of market power in the digital economy montre que les formes classiques d’analyse de la concurrence (fondées sur les prix, les parts de marché ou les barrières à l’entrée traditionnelles) deviennent insuffisantes pour comprendre la dynamique des marchés numériques. Le pouvoir de marché ne se construit plus seulement par la taille ou l’efficacité productive, mais par le contrôle d’actifs stratégiques spécifiques : données, algorithmes, interfaces utilisateurs, écosystèmes de complémenteurs. Cette étude montre que la concentration observée dans certains segments du numérique n’est pas une dérive accidentelle du marché, mais le résultat attendu de ces mécanismes.

Autrement dit, ce rapport permet de reformuler le problème : il ne s’agit pas seulement de comprendre pourquoi certains acteurs deviennent très grands, mais pourquoi certains marchés produisent structurellement des positions dominantes. Cela éclaire directement la question des écosystèmes : soutenir l’innovation dans des marchés qui ne se concentrent pas ne produira jamais de géants, quelle que soit la qualité de l’accompagnement.

Cela explique pourquoi la question n’est pas seulement « combien de startups créons-nous ? », mais « dans quels types de marchés les faisons-nous croître ? ». Un écosystème peut exceller dans la production de solutions B2B locales, de services numériques efficaces, voire de très bonnes PME technologiques, sans jamais produire de géant, si ses entreprises restent cantonnées à des marchés trop fragmentés, trop étroits ou trop peu standardisables. Inversement, quand une entreprise parvient à se positionner sur une couche de marché extensible et répétable, le potentiel change de nature.

Le cas d’Adyen est éclairant. La société n’a pas grandi comme un champion local des paiements, mais comme une infrastructure unifiée capable d’accompagner des marchands globaux sur plusieurs géographies et plusieurs canaux. En 2024, elle a dépassé 1 000 milliards d’euros de volume mondial de paiements traités. Ce n’est pas seulement un succès entrepreneurial ; c’est le résultat d’un positionnement sur une couche de marché où l’unification technique, la conformité, les données de paiement et la capacité d’exécution mondiale se renforcent mutuellement.

En pratique, un territoire qui veut faire émerger des géants doit donc regarder moins ses outils d’amorçage que la structure économique des marchés visés. Tant que l’on soutient indistinctement « l’innovation numérique », on soutient des entreprises très différentes avec la même boîte à outils. Or les conditions de croissance d’un éditeur vertical, d’une plateforme biface, d’un acteur d’infrastructure cloud ou d’une fintech réglementée ne sont pas les mêmes.

Le passage à l’échelle exige du capital tardif, et pas seulement du capital de démarrage

Ce diagnostic est documenté de manière particulièrement précise dans le European Investment Bank Investment Report 2024-2025. Les chapitres consacrés au financement de l’innovation et aux entreprises à forte croissance (notamment dans la première partie du rapport, autour des sections sur l’accès au capital et les contraintes de financement) montrent que l’écart ne se limite pas à un volume global d’investissement, mais concerne spécifiquement les tours de financement tardifs.

Le rapport met en évidence trois points clés :

• la moindre profondeur des marchés de capital-risque en Europe pour les phases de scale-up,
• la fragmentation des marchés financiers qui limite la capacité à financer des trajectoires rapides et transnationales,
• le rôle encore insuffisant des investisseurs institutionnels dans le financement du capital-risque.

L’intérêt de ce rapport, pour notre propos, est qu’il permet de qualifier précisément ce que recouvre le “scale-up gap” : non pas un déficit abstrait de financement, mais une incapacité structurelle à soutenir financièrement des stratégies de domination de marché sur la durée. Autrement dit, il ne s’agit pas seulement d’aider les entreprises à croître, mais de leur permettre de financer des trajectoires où la vitesse d’exécution et la capacité à absorber des pertes temporaires deviennent déterminantes.

Cette différence n’est pas quantitative seulement, elle est stratégique. Dans les marchés numériques, les tours tardifs ne servent pas seulement à « tenir plus longtemps ». Ils servent à acheter du temps concurrentiel : recruter avant les autres, subventionner l’acquisition, absorber le coût réglementaire, internationaliser vite, financer une force commerciale lourde, réaliser des acquisitions, supporter des pertes tant que la domination de marché se construit. Là encore, le sujet est la capacité de l’écosystème à financer une guerre de vitesse.

Autrement dit, quand un écosystème ne peut pas financer la phase de domination, il risque de devenir un excellent producteur d’entreprises… pour d’autres places financières et d’autres marchés de sortie. Pour les pouvoirs publics, cela devrait conduire à une conclusion simple : mesurer le nombre de startups créées sans mesurer le lieu où la valeur se consolide est une manière très incomplète d’évaluer une politique d’innovation.

Les géants naissent là où l’accès à la demande est rapide, solvable et standardisable

Le troisième mécanisme est souvent sous-estimé parce que le débat sur les startups reste dominé par l’offre : incubateurs, talents, capital-risque, recherche. Or les géants du numérique émergent presque toujours là où la demande permet un apprentissage rapide et un déploiement répétable. Une entreprise ne devient pas dominante uniquement parce qu’elle a été bien soutenue. Elle le devient parce qu’elle rencontre assez tôt des clients exigeants, solvables, visibles, capables de servir de référence et de l’obliger à structurer une offre scalable.

La commande publique joue ici un rôle très mal compris. Elle n’est pas simplement un outil de soutien conjoncturel, elle peut être un mécanisme de structuration de marchés.

Ce point est décisif. Dans le numérique, un premier grand client n’est pas seulement un chiffre d’affaires, c’est un dispositif d’apprentissage, de certification et de réputation. En pratique, ce qui fonctionne n’est pas la subvention indifférenciée à « l’innovation », mais l’organisation de débouchés réels sur des problèmes concrets : santé, administration, défense, énergie, mobilité, paiements, cybersécurité. L’OCDE, dans ses travaux sur les politiques de demande et sur l’achat public d’innovation, insiste précisément sur le fait que la commande peut orienter l’émergence et l’adoption, à condition d’être conçue comme politique de transformation et non comme simple procédure d’achat.

Cela explique aussi pourquoi certains écosystèmes sont riches en prototypes mais pauvres en leaders. Ils savent produire des preuves de concept mais savent moins organiser des marchés de référence.

Un géant émerge quand le marché domestique n’enferme pas l’entreprise à domicile

Le quatrième mécanisme tient à la géographie réelle du numérique. On parle souvent du numérique comme d’un univers naturellement global. C’est inexact. La distribution peut être mondiale, l’expansion, elle, reste fortement dépendante des institutions : droit des sociétés, fiscalité, recrutement transfrontière, normes, règles sectorielles, portabilité des données, procédures de conformité, profondeur des marchés financiers.

Les géants du numérique émergent généralement quand la courbe d’apprentissage est cumulative.

La Commission européenne le dit désormais explicitement : l’incomplétude du marché unique, la fragmentation réglementaire, les différences de droit et la faiblesse des investissements transfrontières limitent les perspectives de croissance des startups et des scaleups. Elle propose d’ailleurs un « 28e régime » pour offrir un cadre juridique unique et réduire ces frictions.

Le point important n’est pas institutionnel au sens abstrait. Il est stratégique. Un marché intérieur fragmenté oblige l’entreprise à réapprendre plusieurs fois sa croissance. Elle ne scale pas, elle réplique. Or les géants du numérique émergent généralement quand la courbe d’apprentissage est cumulative : même produit, même architecture, mêmes mécanismes commerciaux, même base réglementaire, mêmes briques de conformité.

Le problème européen n’est donc pas qu’il n’existe pas de bons entrepreneurs. C’est que l’environnement institutionnel transforme trop souvent l’internationalisation en succession de barrières, alors que les acteurs américains ou chinois ont souvent commencé leur croissance sur des marchés domestiques plus intégrés et plus profonds.

Les géants du numérique ne sont pas des « startups plus grosses »

En ce sens, la question n’est plus seulement de faire croître des entreprises, mais de créer les conditions dans lesquelles certaines d’entre elles peuvent structurer leur environnement.

Ce qui manque souvent à l’analyse est une compréhension plus structurelle de ce que devient l’entreprise lorsqu’elle « passe à l’échelle ». Comme le montre John Pitelis dans ses travaux récents sur les Big Tech et les licornes, ces entreprises ne se contentent pas de croître plus vite : elles changent de nature. Elles ne sont plus seulement des producteurs de biens ou de services, mais des organisations capables d’orchestrer des écosystèmes entiers (partenaires, développeurs, fournisseurs, utilisateurs) tout en capturant les points clés de la création de valeur, notamment les données, les interfaces et les standards techniques.

Ce point permet de relier les mécanismes analysés précédemment. Si certains marchés se concentrent, si le capital tardif est décisif, si l’accès à la demande est structurant et si l’expansion géographique doit être fluide, c’est parce que l’enjeu réel est la construction d’une position « d’orchestrateur ». Autrement dit, une entreprise devient un géant non pas lorsqu’elle vend davantage, mais lorsqu’elle parvient à organiser un système dont les autres acteurs deviennent dépendants. C’est cette capacité, et non la seule qualité initiale de l’innovation, qui transforme une startup en acteur dominant.

C’est précisément ce que permet de comprendre l’article de John Pitelis consacré aux Big Tech, aux plateformes et aux licornes. Son intérêt, ici, est de déplacer l’analyse de la simple croissance vers la question du contrôle : ce qui distingue une entreprise dominante n’est pas seulement son volume d’activité, mais sa capacité à organiser un écosystème et à s’approprier la valeur produite par ce système.

Cette lecture a une implication directe pour nos écosystèmes. Elle signifie que le passage à l’échelle ne doit pas être compris comme une simple phase de croissance, mais comme un moment critique où l’entreprise parvient ou échoue à transformer un avantage initial en pouvoir structurel sur un marché. Cela explique pourquoi de nombreuses startups, bien financées et bien accompagnées, restent des entreprises performantes sans jamais devenir des leaders mondiaux : elles innovent, mais ne contrôlent pas l’architecture du marché dans lequel elles opèrent.

Ce que peuvent réellement faire nos écosystèmes et les pouvoirs publics

Nous l’avons vu, un écosystème n’engendre pas des géants en ajoutant une couche supplémentaire d’accompagnement. Il le fait lorsqu’il cesse de penser l’innovation comme une question d’animation et commence à la traiter comme une question d’architecture de marché.

Déplacer la politique d’innovation de l’amorçage vers le passage à l’échelle

La première bonne pratique n’est pas un outil ; c’est un déplacement de focale. Un territoire doit distinguer explicitement la politique de création d’entreprises de la politique de construction de leaders. Les incubateurs et accélérateurs ont leur utilité, et la Commission reconnaît que l’Europe a fortement progressé sur ce terrain (cf. supra, « The EU Startup and Scaleup Strategy« ). Mais si l’objectif est l’émergence de licornes ou de centaures, alors le cœur de la politique doit porter sur la phase de scale-up : capital tardif, accès aux clients structurants, internationalisation, recrutement senior, simplification transfrontière.

En pratique, cela suppose de modifier les indicateurs d’évaluation et de suivi des politiques publiques. Le nombre de startups accompagnées, de mètres carrés d’incubation ou d’événements écosystémiques est peu informatif. Les bons indicateurs sont plutôt :

• capacité à lever en série C et au-delà,
• obtention de contrats significatifs avec des clients de référence, permettant à la fois validation, apprentissage et effet de réputation.
• part des revenus réalisés hors marché domestique,
• vitesse de recrutement de talents rares,
• maintien du centre de décision sur le territoire,
• existence de voies de sortie du capital compatibles avec des trajectoires longues de croissance, évitant que la pression à la liquidité ne pousse trop tôt à la vente de l’entreprise ou son déplacement vers une autre place financière.

Ce qui fonctionne, ici, c’est la sélectivité assumée : tout écosystème peut soutenir largement l’émergence, mais la politique de soutien à l’émergence de géants, elle, ne peut pas être indifférenciée.

Organiser une demande de référence plutôt que multiplier les concours d’innovation

La seconde bonne pratique consisterait à agir sur la demande. Les pouvoirs publics disposent d’un levier massif, souvent mal utilisé : l’achat. La Commission a fait de la commande publique innovante un axe d’action précisément parce que l’accès au marché reste l’un des goulets d’étranglement majeurs des startups européennes (cf. rapport ci-dessous). Elle souligne explicitement que « le processus de commande publique dans de nombreux pays de l’UE est excessivement avers au risque et favorise les fournisseurs établis », limitant ainsi l’accès des startups aux marchés publics (p. 11).

Commission rappelle que les marchés publics représentent plus de 14 % du PIB de l’Union, mais que leur potentiel pour créer une demande en faveur de solutions innovantes reste sous-utilisé. Elle souligne également que les procédures sont souvent trop averses au risque et favorisent les fournisseurs établis au détriment des startups.

La Commission européenne propose d’ailleurs une synthèse claire des enjeux et des leviers de l’achat public d’innovation, en montrant comment la commande publique peut être utilisée non seulement pour acquérir des solutions existantes, mais aussi pour orienter le développement de nouvelles offres. L’intérêt de ce document est de formaliser les conditions concrètes (juridiques, organisationnelles et opérationnelles) dans lesquelles la demande publique peut devenir un véritable instrument de transformation des marchés.

Dans ce contexte, la stratégie propose des évolutions très concrètes : simplification de l’accès aux marchés publics, prise en compte des besoins spécifiques des startups et scaleups, limitation des surspécifications techniques et des exigences financières excessives dans les appels d’offres, ainsi que le développement de procédures plus favorables à l’innovation, notamment via des dispositifs de type achats pré-commerciaux (p. 12).

Ce qui fonctionne, dans ce domaine, n’est pas l’ »appel à projets » permanent. C’est la formulation de problèmes exigeants avec possibilité d’achat à l’issue. La logique efficace est la suivante : un besoin public réel, une procédure compatible avec des jeunes entreprises, une expérimentation en conditions opérationnelles, puis un passage possible à l’industrialisation. Sans cela, l’écosystème reste prisonnier du prototype.

Dans les organisations publiques, cette logique suppose une montée en compétence des acheteurs. Acheter de l’innovation n’est pas seulement tolérer le risque, c’est savoir spécifier une fonction plutôt qu’un produit, accepter l’itération, prévoir les conditions de passage à l’échelle, et distinguer le risque technologique du risque procédural ou juridique. Les travaux de l’OCDE sur les politiques de demande convergent précisément sur ce point : la politique d’innovation ne peut être efficace si elle ignore les conditions d’adoption.

Construire du capital de croissance européen

Troisième levier : le financement tardif. Il ne suffit pas de compenser un manque de capital par davantage de subventions en amorçage. Le déficit se situe plus loin dans la chaîne. Les travaux de la BEI insistent sur la nécessité de mieux mobiliser l’épargne européenne, de développer l’union des marchés de capitaux et d’utiliser des interventions publiques ciblées pour combler le déficit de financement de croissance.

Ce qui fonctionne ici, ce n’est pas seulement l’argent public direct. Ce sont les mécanismes capables de dérisquer ou d’agréger : fonds de fonds, garanties, co-investissement avec investisseurs privés, mandats explicites de financement de tours tardifs, véhicules paneuropéens capables de suivre les entreprises après la phase d’amorçage. La logique pertinente n’est pas de « remplacer le marché », mais d’éviter que le marché du capital n’interrompe la trajectoire des entreprises au moment précis où elles doivent accélérer.

L’enjeu est aussi politique. Tant que les meilleurs startups technologiques européennes devront changer de place financière pour trouver leurs tours tardifs, l’autonomie stratégique restera un slogan.

Réduire les frictions de croissance plus que « soutenir l’entrepreneuriat » en général

Quatrième levier : simplifier tout ce qui ralentit l’hypercroissance. Les startups ne deviennent pas des géants seulement avec plus de financement. Elles y parviennent lorsque la croissance n’est pas épuisée par des coûts institutionnels inutiles. De ce point de vue, les priorités mises en avant par la stratégie européenne 2025 sont très révélatrices : réduction de la fragmentation, 28e régime, harmonisation partielle du traitement des stock-options, réduction des obstacles fiscaux au travail transfrontière, amélioration de la mobilité des talents.

Ce déplacement est d’ailleurs confirmé par la littérature récente sur les politiques de soutien à l’entrepreneuriat innovant. Dans leur revue de 39 initiatives publiques à travers le monde, Audretsch, Colombelli, Grilli, Minola et Rasmussen montrent que ces politiques poursuivent des objectifs très différents et ne produisent pas les mêmes effets selon qu’elles visent la création d’entreprises, l’innovation technologique ou le changement d’échelle. Leur apport est important ici : il rappelle que soutenir l’entrepreneuriat innovant n’est pas encore construire les conditions d’émergence de futurs leaders.

L’intérêt de la revue proposée par Audretsch et al. est de rendre visible la diversité, et la dispersion, des instruments mobilisés pour soutenir les startups. Parmi les 39 initiatives analysées, certaines facilitent l’entrée (Startup Acts), d’autres stimulent l’investissement en amorçage (incitations fiscales), d’autres encore réduisent le risque d’expérimentation (regulatory sandboxes) ou cherchent à structurer des écosystèmes (clusters). Mais ces politiques ont un point commun : elles interviennent majoritairement en amont ou en phase intermédiaire du développement des entreprises. Elles traitent la création, l’expérimentation ou l’environnement, beaucoup plus rarement la phase critique de construction d’une position dominante. Autrement dit, elles soutiennent l’innovation, mais beaucoup plus difficilement le passage à l’échelle.

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Ce qui fonctionne, ici, est moins visible que l’inauguration d’un incubateur, mais bien plus décisif. Une entreprise numérique à forte croissance souffre immédiatement des incohérences de traitement des stock-options, des complexités d’embauche internationale, des divergences réglementaires sectorielles, des lenteurs d’homologation et des coûts de conformité. Dans les organisations, cela se traduit par des arbitrages très concrets : où localiser le siège, où recruter les premiers cadres, où faire porter la propriété intellectuelle, où s’introduire en bourse, où installer les équipes produit et commerciales. La politique publique utile est celle qui modifie ces arbitrages.

Les illusions à écarter

La première illusion à écarter est que la densité ou la taille des incubateurs feraient mécaniquement apparaître des géants. Un bon écosystème de démarrage augmente le flux de projets, il ne crée pas à lui seul les conditions de domination d’un marché.

La seconde illusion est symétrique : croire qu’il suffirait de « mettre plus d’argent ». L’argent compte, évidemment, mais il ne remplace ni un marché de référence, ni une architecture réglementaire cohérente, ni un accès rapide à la demande, ni une stratégie d’internationalisation. Dans certains segments, un financement abondant peut même entretenir une illusion de puissance : la valorisation progresse plus vite que les revenus, et l’entreprise apparaît comme un futur leader avant d’avoir réellement consolidé sa position économique.

Le problème n’est pas que les politiques publiques sont insuffisantes,
C’est qu’elles sont conçues pour produire de l’innovation, pas de la domination

La troisième illusion est politique : penser qu’un territoire peut « fabriquer » des géants comme on anime une filière. Les pouvoirs publics ne produisent pas directement des leaders mondiaux. En revanche, ils peuvent rendre moins improbables certaines trajectoires, en agissant sur les institutions qui accélèrent ou ralentissent la concentration d’avantages : demande, capital tardif, normes, mobilité, commande publique, profondeur de marché. C’est beaucoup, mais ce n’est pas la même chose que désigner des vainqueurs.

Il faut enfin reconnaître une limite plus fondamentale, comme le montrent les recherches de Michael Jacobides (London Business School). Tous les secteurs numériques ne doivent pas nécessairement être structurés autour de quelques très grands acteurs. Dans certains cas, la poursuite explicite du « géant » peut entrer en tension avec d’autres objectifs publics : concurrence, pluralité des fournisseurs, souveraineté, sécurité, protection des données, résilience. Les travaux de l’OCDE sur le pouvoir de marché numérique rappellent justement que les mécanismes qui permettent l’émergence de champions (effets de réseau, verrouillage, pouvoir d’intermédiation) sont aussi ceux qui peuvent rendre la concurrence plus difficile. Une politique sérieuse doit donc soutenir la montée en échelle sans romantiser automatiquement la concentration.

Ce qu’il faut retenir

Conclusion

• La première idée structurante est donc la suivante : l’accompagnement entrepreneurial n’est pas l’équivalent d’une politique de scale-up.
• La seconde : les géants du numérique émergent dans des marchés où la concentration est économiquement possible et institutionnellement soutenable.
• La troisième : le vrai goulet d’étranglement européen ne se situe pas seulement dans la naissance des entreprises, mais dans la combinaison du capital tardif, de l’accès à la demande et de la friction transfrontière.
• La quatrième : ce que les écosystèmes et les pouvoirs publics peuvent faire de plus utile n’est pas d’ajouter une couche d’animation, mais de construire une architecture de croissance.

La question à laquelle nous devons répondre n’est donc pas : « comment faire plus de startups ? » Elle est : quelles institutions faut-il transformer pour qu’une entreprise née ici puisse accéder vite à des clients exigeants, lever massivement sans se délocaliser, recruter à l’échelle européenne et convertir un avantage initial en position mondiale ?

C’est seulement à ce niveau que la discussion sur les licornes et les centaures peut devenir sérieuse.

Références

Ressources

• Ce document propose une analyse structurée du phénomène des licornes en mettant en évidence les mécanismes économiques qui sous-tendent leur émergence. À partir d’un large échantillon d’entreprises financées par le capital-risque (639), il montre que ces trajectoires reposent moins sur une croissance rapide que sur la capacité à accumuler des actifs immatériels (notamment le capital organisationnel) et à exploiter des effets de réseau permettant de capturer des économies d’échelle. Il éclaire ainsi le lien entre conditions de financement et construction de positions dominantes dans l’économie numérique .