Une définition enfin claire de l’agilité ?

Agilité. Le risque d'une sciatique ?
Agilité. Le risque d'une sciatique ?

Charles Hannote

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6 réponses

  1. Sylvie dit :

    Merci pour cet article simple et éclairant ! (Il y a des mots auxquels on s’habitue sans même en réellement en connaître le sens…)
    Pour info, un paragraphe apparaît en double, juste au dessus de l’inter ‘Les 12 principes concrets’.

  2. Cachalou dit :

    Merci Charles pour cet article très intéressant. Je suis personnellement convaincu par les 12 principes évoqués dans l’article. Mais par expérience, je vois trois pièges dans lesquels il ne faut pas tomber.
    1 – A force de vouloir être agile, on prend le risque de ne jamais décider, de ne jamais s’engager clairement dans une voie. Et pourtant, à un moment donné, il faut faire des choix et prendre des risques.
    2 – En imaginant que l’on saura toujours s’adapter en temps utile avec agilité, le risque est de ne pas établir de cap et de stratégie clairs. Comme évoqué dans l’article, l’agilité ce n’est pas l’anarchie …
    3 – Dans une organisation calée sur l’ISO, il est difficile de sortir des sentiers battus. En d’autres termes, le risque est de penser pouvoir être agile juste par l’état d’esprit mais sans remettre en cause les processus …
    A bientôt et merci encore pour la qualité de cet article.
    Laurent Cachalou du blog Innover Malin

    • Laurent, merci pour votre lecture attentive et votre commentaire constructif. Les pièges sont effectivement nombreux comme vous le soulignez. Cependant, les points fondamentaux que vous soulevez me semblent relever en grande partie d’une unique problématique : celle de la gouvernance des projets d’innovation. A mon sens, pas d’innovation agile sans un mode de répartition clair et adaptatif des autorités et des responsabilités.

      Dans la méthode ias.a, nous avons intégré des éléments de différentes technologies (l’holacracy entre autres) pour garantir :
      1/ une réelle autonomie de décision des participants et permettre rapidité et pertinence
      2/ un pilotage par la vision à toutes les échelles du projet et éviter la dilution de la vision ou l’absence de cadre
      3/ une transition, circonscrite à l’échelle du projet, de la hiérarchie en place qui bien souvent cristallise à l’excès les raideurs liées à la gestion des risques ou de la qualité.

      Je serai enchanté de pousser l’échange avec vous sur cette facette passionnante de nos métiers. A bientôt ?

      • Merci Charles,
        l’article et cet échange sont très intéressants.
        Juste une question : pourriez-vous m’expliquer un peu plus en détail ce que vous entendez par « une transition, circonscrite à l’échelle du projet, de la hiérarchie en place qui bien souvent cristallise à l’excès les raideurs liées à la gestion des risques ou de la qualité ».
        Merci !

        • Merci Jean-Pierre ! A la relecture je réalise l’opacité de ma formule 🙂

          Je crois que le mode hiérarchique habituel – codage de l’activité par postes, couches managériales intermédiaires… – rigidifie le fonctionnement et l’éloigne de l’adaptabilité dont les organisations ont besoin aujourd’hui. Certaines fonctions de l’entreprise ont, de plus, une nature qui ne favorise a priori pas l’agilité – qualité, normes, risques, sécurité… La solution se trouve à mon sens dans l’implantation de nouveaux modes de coopération. Dans la méthode ias.a, nous circonscrivons cette évolution aux projets et à ceux qui y participent : ils goûtent et s’approprient, dans l’action, de nouvelles façons de faire et adoptent naturellement de nouvelles façons d’être.

          Schématiquement, nous mettons en place une sandbox (un bac à sable), protégée du reste de l’entreprise, co-animée par des managers-sponsors et dans laquelle nous formalisons autant de cercles (communautés…) autonomes que de projets. Le nouveau ‘système d’exploitation’ utilisé dans ces cercles pour travailler s’appuie alors sur trois éléments :
          > le fonctionnement par rôles (codage fin, clair et évolutif des autorités et responsabilités) qui vient remplacer la notion de poste – trop large et figée.
          > de nouveaux formats de réunions (processées ET facilitées)
          > des outils de management visuel efficaces (kaban, registre des rôles…)

          Bien entendu, en cas de projets d’innovation, nous équipons également ces cercles d’une capacité de développement itératif et consumer centric – en y ajoutant une touche très efficace de créativité sensible.

          J’espère avoir répondu à votre question. Bonne journée.

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